绩效指标参考教材.doc

考核附件：绩效指标参考  TOC \o 1-3 \h \z  HYPERLINK \l _To第一章 概述  PAGEREF _To\h 2  HYPERLINK \l _To第二章 指标定义  PAGEREF _To\h 4  HYPERLINK \l _To第三章 部门考核指标方案  PAGEREF _To\h 8  HYPERLINK \l _To第四章 评估及调查量表  PAGEREF _To\h 9  HYPERLINK \l _To员工满意度评估量表  PAGEREF _To\h 9  HYPERLINK \l _To协作满意度评估量表  PAGEREF _To\h 10  HYPERLINK \l _To客户满意度评估量表（电话访谈-住宅用户）  PAGEREF _To\h 11  HYPERLINK \l _To合作方满意度评估量表（电话访谈）  PAGEREF _To\h 12 说明： 以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以直接采用，也可以根据实际情况，定义新的指标，或者是在使用时调整指标的定义、评分方式等属性； 实际考核中一般选用3到6个，以突出岗位关键职责和阶段性工作重点，并不需要全面列举该岗位相关的指标； 上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、时间、数值4个方面将自己的指标分解为下级的指标； 公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。 概述 考核与业绩管理的基础是目标管理，首先公司高层确定出公司总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门、直至每个员工的目标，以保证每一位员工围绕整个公司的目标开展工作。目标管理是参与管理的一种形式，目标的实现者同时也是目标的制定者，其核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。 关键成功因素 土地获取 项目管理 成本控制 营销策划 资金运营 效益类指标为主 营运类指标为主 投资回报 流动资金周转率 固定资产周转率 1 – 所得税率 息税前利润 资本周转率 费用 销售利润 营业费用 财务费用 其它 销售收入 销售成本 开发面积 价格 管理费用 应收账款周转率 存货周转率 应付账款周转率 销售费用 KPI考核的指标系统从传统的以考核收入和利润为主到考核“投资回报”价值系统的转变，而要求各级管理者也从关注单一化指标和内部（局部）利益调整到关注如何为公司整体的长远发展和创造价值上来，基于杜邦财务模型的价值树及其配套的管理工具，则是这一系统的基础。将投资回报率作为价值树的顶端，逐级分解细化，每一个节点都是对最终目标的驱动因素，将会落实到组织中的特定岗位上，对于管理岗位，将这个驱动因素分解，就形成了下一级的目标，自然实现了目标管理。  KPI指标体系的目标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报”价值树中的具体分支上，每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到KPI时相应的考核和激励办法等明确下来，转变了从前比较强调某个岗位的职责和业绩，从系统的角度深化了目标管理的做法。KPI将通过建立公司清晰的价值创造体系，从而明确各级组织和岗位价值创造的内容；明确各级组织和岗位是否围绕公司整体价值创造的目标来工作；明确考核制度是否按照价值创造体系来设计；明确薪酬与激励体制是否按照价值创造的体系来设计等一系列的工作。 由于KPI是从价值树中分解而出，作为量化的考核体系，评价的主要是当期的财务收益，对于其他不易量化的目标，需要通过工作目标设定（GS）来补充，GS类指标用于衡量不易量化的效果，由主管上级直接评分得出，可以考察长期性工作，可以考察工作的过程，可以考察对当期经营成果无直接影响或难以通过数量化的方法表现出来的工作内容。 考核体系的目的是把考核指标贯穿公司各层级、业务环节，并在组织的横向和纵向保持一致；层层分解公司目标，上