ITI项目走流程.doc

----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 IT项目走流程 引入流程化管理是治疗很多组织内部痼疾的良方，比如可以协调业务部门和IT部门之间的矛盾。公司在实施IT方案的过程中，如果能注重流程建设，不但有助于业务部门与技术部门之间建立良好的合作关系，还可以很大程度地提高IT项目实施的成功率，达到IT项目的目标。　　大家都知道，在目前的信息化时代，公司内某个业务是盈利还是亏损，一般来说，很大程度上依赖于IT。很多公司虽然在信息系统方面投入巨资，但从来没有得到相应的投资回报。因为不断收到功能扩充需求，IT项目的实施在时间上往往拉得很长，似乎只有在人们对这个项目失去兴趣或者是项目资金耗尽之后，它才会结束。　　虽然并不是所有公司的IT举措都以失败告终，但是我们注意到一个现象，那就是只要是在公司实施一个很大的IT项目时，业务部门的管理人员便很是怀疑其产出。　　业务部门的经理最需要的是既能够帮助他们迅速抓住市场机会，又不妨碍业务敏捷性和创新的信息系统。除此之外，越来越多的业务经理认为，现有的信息系统太过复杂，使用和管理起来都是很大的难题。糟糕的是，IT管理的复杂程度变得越来越大了。　　组织管理理论里面有一个很简单的概念，这个概念可以帮助业务经理理解什么是他们最需要的。这个概念是这么说的：假设组织是一个有三条腿的凳子，那这个凳子的三条腿分别代表支撑组织的三个基本要素，它们是人力、流程和技术。　　人力要素解决的是如何有效地管理公司的人力资源的问题。业务经理会为自己雇用到了最好和最聪明的员工，并培训他们获取必须的技能，不断调动其工作积极性与专注力而自豪。认为人力要素是决定要素的管理人员往往认为技术仅仅是使得公司的人力更有效工作的工具罢了。　　技术要素是IT部门的领地。IT部门的工作重心是如何保持在设计、研发、测试、应用和支持技术方面的竞争力。IT员工往往倾向于利用技术提高效率、采用自动化取代人力，认为各种先进技术是建立企业差异化竞争优势的最重要手段。　　鉴于此，很多人认为业务部门与IT部门不合的原因是他们分别看中不同的要素，这也不足为奇了。其实这两点对组织的整体成功都很重要，但它们又似乎与生俱来就是矛盾的。这时候，组织往往试图调和这两个要素之间的矛盾，而忽视了凳子的第三条腿。　　组织板凳的第三条腿是流程。流程首先关注的不是它自己，即人力和技术借以执行工作的东西。它最关注的是：　　·工作必须在某个特定的时间点完成。　　·必须及时决策以推进工作。　　·导致异常的事件必须有人去处理。　　一旦完成流程优化，就应该将注意力转向到如何执行流程上。　　强调流程的人往往又认为人力和技术不是那么重要，尤其是在业务经理和IT部门的人员自以为他们很理解流程，而事实上他们的理解又不正确时。持人力因素为核心要素观点的人和持技术因素为核心要素观点的人，都对流程认识不足。说到流程，他们都简单地认为流程不就是执行么，而不是客观回溯分析流程形成的原因。　　对大公司来说，因为复杂的公司政治的缘故，要客观地进行流程建设真是一个巨大的挑战。拆掉组织内部的樊篱确实可以让组织很成功，但其几乎和填平信仰差别鸿沟一样的难度，使得很多忙碌的公司高管望而却步。　　即使如此，还是有越来越多的组织认为，加大在流程建设方面的投资，可以平衡业务和IT之间的关系，进一步促成这两个部门之间的协作。我们也可以这样认为，将两个争论方增加到三个，各方更容易达到平衡，就像三条腿的凳子，比两条腿的凳子更容易站稳。　　IT部门的关注重点　　过去的几年里，对IT部门来说，最首要的任务之一就是用更有效的技术手段来支持业务流程。但仅仅如此是远远不够的， IT部门最常面对的一个问题是：“我们如何推动整个组织内的流程建设（而不是某个业务）？”IT部门需要迈出的第一步是在公司流程建设的过程之中，要始终积极、主动地参与进去。　　业务经理认为在流程设计的初期阶段，以及后续的优化阶段，技术部门的参与可有可无。通常，流程设计的初期阶段，业务部门的注意力都放在整体流程分析上，关注的是如何在没有IT支持的情况下通过快速调整就创造效益。有很多这样的例子，比如通过变革组织结构、调整流程环节、调换岗位等手段。很多时候，事实证明即使没有IT部门的参与，这些调整也对很多组织有效，所以，公司的业务经理很倾向采取这些可以快速实施而且相对有效的措施。　　另外，以往公司对IT部门的历史偏见，也会影响业务管理者在进行流程建设时对IT部门的态度。这种情况下，大家都认为IT部门的参与会延缓项目目标的实现，因为IT部门