《The ToSyota Talent》学习摘录.doc

第二章 丰田公司苦心经营，培养特殊人才 培训人才是丰田公司的关键工作 若没有能力出众的人才，丰田的TPS将会支离破碎； 要培养多技能的员工，不能简单地命令下属遵从指示； 一个流的目的：使问题浮出水面，促使人们去找解决问题的办法，并从中培养能力； 要完成一个复杂的事，单靠几位精英是不够的，需有一个清晰的培训计划培养出大批高素质人才，培养出高素质人才是公司的非凡成就； 充分利用人们的欲望和学习能力，并结合公司人文环境开发员工的最佳能力，塑造个体，适合公司的需求，达到员工与公司双赢的目的； 经常创造条件，平衡奖惩，以鼓励员工的士气。 丰田式生产系统需要能力很强的人 培训员工是很必要的，不要老以“员工无经验”或“新员工”为由来支支吾吾； 将关联的制程组成拉式生产线，推行JIT的理念，降低在线WIP，并建立任务质量检查点及跨岗位培训，以满足员工的最起码的能力需求。 在传授最高水平的质量和安全的同时，必须培养好新员工； TPS的循环特性要求以长远观点培养人才，使其具备更多能力加快解决问题，要运行一个精益的系统，若没有高素质人才，是不可能的，而且没有一个低成本的系统，不能强制性地去培养高素质的人才来持续完善这个系统。 培训的标准化，以满足全球化的需要 电脑是培训的主要工具，经验丰富的培训员运用视频手段展示工作步骤对与错的方法，进行相互学习； 培训中心采用受训员运用现场模拟培训基本技能，建立反馈系统将受训员培训状况及时反馈给他们； 将培训内容文件化，以减少培训时间，使培训标准化且行之有效，传授工作中的关键因素，帮助学员发展能力； 在实践中开发学员的基本功，会大大地缩短实际的学习过程； 熟能生巧：在生产基地所传授的标准化的基础知识，运用到职业指导方法中去实践，有助于新学员更快地获得必要的技能； 丰田的人力系统模式 对员工的培训和培养是公司“人力资源系统”的一部份，其宗旨是培养人才，确保有能力和有使命感的团队，在各方面携手前进； 精益生产是制作产品的更有效的技术系统，利用评估产品的价值流来识别和消除浪费，浪费是不会增值，只能增加成本； 人的价值流会塑造出一些员工敢于担当责任，参与公司事务。吸收潜在的员工，选出最恰当的员工，使他们溶入到公司的运行方式中去，给予在职培训； 加强对员工的信任，追求持续发展； “人力资源系统”不但追求员工 的技能获取和积极进取，还要求识别和强调难题，并使他们有能力且愿意去解决难题 关注人力价值流的关键因素的方方面面，集中培养特有技能，使他们能胜任其工作。 培养员工才能的基础 培养员工的技能和培养全方位人才是有区别的，职业技能是胜任工作所必须的，是进一步培养全方位能力的基础； 学习职业技能是基础； 传授创造性的设计和开发责任，深入了解创造性的努力，找出易于识别可教学的一些特征； 掌握任何课题的真正含义取决于他在许多独特情况下运用原理的能力，花时间去分析，从中找出中心问题和可传授的中心点，培养出有独特才能的学员。 丰田的标准化教学的基本方法 拟定培训计划； 找出职业任务中真实的核心的任务，列入表中，并按规定检查文件用电脑逐项监控，促使员工在规定时间内运用正确的方法完成任务； 看似简单的任务也要分解成几个基本步骤，易于学习，与此同时要强调每个车间的安全生产； 识别任务中的关键动作，找出方法去实践它们，直至被掌握； 可以做这件事和熟练操作是有本质区别的； 及时投入，否则后面损失更大 掌握了基本技能后，还要有效地学习新工作； 努力缩短培训周期，在线培训技能很重要，否则员工不能很快取得全面的生产能力，永远达不到某种水平，他们不会贡献出任何价值，并且造成生产能力的损失及产生质量风险，所以不给员工足够的培训，公司损失更大； 也有例外，学员很快在线学到东西，要花许多时间去学非在线的基础； 你也与丰田人一样有收获 运用好的职业道德来选择人才，丰田的成功秘雇是从普通人中获得了非凡的成果； 各培训员间存在能力差别扩贡献差别，并非将所有拉长/领导摆在重要的位置，他们并非具有相同的技能水平； 丰田公司董事Niimi提出“不只想做大”，而且“我们想同时做得更好，这下体现了培训中心的开放，显示了它在持续改进方面的努力； 最大挑战是保持高水平的发展，快速拓展并全球化，这是丰田公司的灵魂； 第六章 标准化工作及职业指导法 建立一个有效培训的机制 运用“标准化工作”程序来更细化工作，标准化工作制程与培养人才是不可分开的； 所有的工作并非都能重复和可预见，但它们都涉及到浪费，标准化我作的重要目的之一是分析工作并系统地消除浪费，系统地找浪费的同时，也要定义工作方法，使其成为培训的基础，它俩的意图是不同的，不能混淆。花更多的时间去细化工作和培养人才。 二、标准化工作是公司系统的一部份 标准化工作用于开发工作方法的过程； 培养人才的方法：标准化工作与职业指导培