《加速度从计发展历史》读后感.doc

读《加速度计的发展历史》有感 ——由PCB公司的纵向一体化发展引起对当今企业的发展模式思索 Patrick L.Walte于1996年写了“The history of the accelerometer 1920~1996”一文，总结了加速度计的发展历史及商用加速度计行业的发展。文章介绍了众多加速度计制造先驱型企业的发展及贡献，及1920~1996年期间加速度计设计制造技术发展年表。从专业的角度来讲，他非常得意自己的这篇文章。这篇文章对加速度计发展历史的介绍内容全面、精确、详实，是篇很值得学习和研究的一篇综述性文章。 2006年，作者回顾了1996~2006十年间加速度计的新发展（最显著的发展是silicon technology or MEMS technology，以及TEDS技术引入传感器），更正了1996年所写文章中一些小错误，补充了部分新内容，包括对7个加速度计制造先驱型企业现状的介绍，在文章末尾作者给出他对加速度计技术未来发展方向的预测。 PCB Piezotronics,Inc..在作者看来，是十年间取得最大发展的一家公司，已成为美国最大的加速度计制造企业。员工增加到600~700人，企业规模不断扩大，若干家子公司相继成立，专注于high temperature and MEMS technologies等领域研发。 PCB公司为了增加企业在美国生产运作的垂直整合能力，目前自己生产制造压电加速度计用所有原料（可工作于480oC以上高温的能力）；建立起自己的晶片切割、加工能力；建立了自己的连接器生产能力（包括玻璃封装和金属封装形式）以获得更好绝缘性能和更好、更稳定的密封性能；极大增强了传感器标定能力，致力于提升产品的品质[1]。 以上这些措施使我受到极大震撼，使我对一个企业发展之道有了新的认识和理解。 在20世纪70年代以前，美国工业界曾经历过了几次纵向一体化的浪潮，出现许多巨型企业“恐龙”，如通用汽车、福特汽车和杜邦等。这些企业为了垄断、控制的需要，几乎生产一种产品的全部零部件，成为封闭一体的生产结构。纵向一体化的作用在于克服信息不确定性的影响，防止过高的市场交易费用。这种方式的弊端是使组织的规模不断扩张，导致组织成本过高和管理效率低下。 到70年代初，这些巨型企业出现了不景气现象，严重削弱了其在市场中的竞争力。为此，一些大企业采用了外购(outsourcing)和分包(subcontracting)的方式，建立起企业组织网络。美国的硅谷、底特律汽车城，中国的珠江三角洲家电产业群、浙江小商品产业群、苏州工业园区产业群、北京中关村高新技术产业群等，都显示出其网络化企业组织的“产业群”效应。诸如“TCL”、“康佳”、“科龙”、“格力”，如此大规模地在珠江三角洲聚集，其原因在于该地区有完备的零部件生产企业、集中的原料供应网络和共享的销售网络，即存在着一个“产业群网络”。 随着营销方式的发展，许多大企业更进一步采用贴牌（OEM）生产方式，将具体的生产环节外包，自身则致力于质量的监控、销售网络的开拓和产品的创新[2]。 PCB公司所走的是一条有别于传统现代企业发展道路的特殊模式。无独有偶，2010年4月27日央视《商道》[3]节目介绍了日本吉田工业公司（YKK）在拉链行业做大做强的企业发展之路。 1953年，YKK已初具规模，在日本做到了第一。开始办机械厂，自己研发生产拉链的机器设备，几年之内完成全部设备的自产，且是当时世界上最先进的。但这些自产设备只供YKK自有工厂使用。一家独享，别人买不到它这么好设备，竞争会处于劣势。正所谓工欲善其事，必先利其器。这成为YKK竞争第一大优势。 YKK曾经因原材料供应，质量不稳定、不过关，影响到拉链产品质量。YKK不愿受制于人，决定在原材料上自力更生。别看拉链虽小，涉及纺织，化工、电镀，模具等多个行业。从50年代开始投资建设钢厂，铝合金厂，纺织厂，甚至开矿当矿主。逐渐实现原材料全部自足。这样既保证原材料稳定供应，又保证产品质量品质，更为重要的是可直接对原料品质进行改进、创新。制造出让竞争对手无法复制的产品，形成YKK第二大竞争优势。 设备自产，原材料自产，甚至铝矿也自己开采，这需要长期、大量的投资。好比一个作服装的公司，不仅要自己制造缝纫机，还要种棉花，纺织，织布，跨度太大，任何环节出问题，都会影响企业正常运转。YKK不断海外扩张，拓展市场，产量、规模上来了，设备、原材料物尽其用，创造价值，抵御了这些风险。这是规模效益，是YKK第三大竞争优势。 设备最先进，产品质量最好，规模最大，创新能力最佳，这一切成就了YKK这个“拉链帝国”。如今每年全球拉链市场销售额550亿人民币，YKK一家独占半壁江山。目前YKK拥有88家工厂，122个子公司，年销售额25亿美元，30年来稳居世界第一。还不