一个汽解放的精益化变革.doc

----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 ----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需------------- 文档下载最佳的地方 　 先进企业经验为我所用 一汽解放的精益化变革 今天，当您步入卡车厂生产现场，明亮、整洁、宽敞、有序、高效的环境氛围，让人难以相信这个54年的老企业所发生的变化。 　　在每一个车间，您都会为问题显现化的各种目视信息所吸引；会为现场员工介绍他们开展的“等车距布置”、“一个流”、“店铺管理”、“精益配送”、“标准化作业”等TPS方法所折服；会为操作者、班组长、现场工程师、车间主任等一大批自主改善人才的形成所感动。 　　短短几年的时间，以卡车厂作为分、子公司培训TPS方法，训练自主改善人才的基地，全面推动解放公司各单位TPS的学习与运用，形成了良好的推进氛围，TPS的理念和方法已被干部和员工所接受和认同，TPS的巨大效应已被现场发生的深刻变化和必将被持续地改善进一步证明。请进丰田专家——开展TPS技术支援一汽经历了三次学习TPS， 在工作中引入了很多好的会， 有幸接触了轿车公司开展的TPS 学习， 大家对轿车公司东西， 如变速箱厂的“ 一人多机操作” 和“ 一个流在生产组织、产品质量、现场环境、员工队伍等所发生的巨优化” 。这些管理方法在集团内部也进行了大范围大变化感到震惊， 初步领略到了TPS 的魅力。随即解放公司的学习推广， 并总结了很多好经验。但坚持不够深开始以5S 和目视管理为切入点， 学习丰田管理模式。?没有固化为一汽的生产方式。这里面有环境、观念、机制、体系等综合因素。2003 年5 月和8 月， 解放公司邀请丰田现场改善专家朝仓先生对车身厂现场进行问题诊断。他指出，TPS 不是模仿出过去解放公司很好学， 又很杂学， 今天学美国的、来的， 简单的模仿只能是一种形式。不清楚改善目的、不明天学德国的、后天又学日本的。每一次都仅仅重掌握改善方法、改善人才没有培养出来，TPS 的学习与推视短期效益、急于求成， 今天学习明天就要成绩，进是不会有好结果的。怎么做才算是TPS, 朝仓先生给出没有建立深层次的系统和体系。更重要是没有集众的答案是，必须要有系统的支援途径推进TPS。 ?? 家之长，只是学学样子，走走过场。 　　2004 年4 月， 解放公司学习丰田生产方式的想法， 得到了 　　2003 年5 月至9 月， 车身厂借助生产小红旗冲压件的机集团公司肯定， 在一汽集团公司邀请下， 丰田公司选派了技术专家，开始对一汽解放公司推进TPS进行现场技术支援。 　　6月3日至6月9日，丰田公司以朝仓孝司先生为首的支援小组深入解放公司进行现场问题诊断，双方就推进TPS合作意向确定了“总装线等车距布置改善”、“优化人的流动和物的流动路径”、“焊装生产线的改善达到一个流的生产”、“为新工厂培育人才”等八项支援任务，提出了“生产性向上”、“人才育成”两项支援目标。至此，解放公司踏上了“精益变革之路”。 　　“等车距布置”——生产管理上的革命 　　过去没有等车距的概念，总装线生产长车架速度慢，造成各大总成单位堵塞、等待；生产短车架速度快，又导致总成单位跟不上。这种生产组织方式导致物流链、质量过程控制链常常被拉断，中间在库成倍增长，没有工位组织和生产节拍的概念，更谈不上标准作业。 　　2004年7月9日，当解放公司把“总装整车装配线等车距布置”作为第一个改善项目组织实施时，立刻引起了强烈反响。有些同志不理解，说这是最大的浪费，损害生产能力，因为原来生产短车时，每小时能生产11台，实施等车距后每小时只能生产9台，平均每小时少生产2台，按每天8小时计算，每天少生产16台。 　　Lmax =11.95M Lmin =5.76M 　　156 米(19个车位) 　　Lmax =11.95M Lmin =5.76M 　　14.1米14.1米14.1米14.1米14.1米 　　156米(11个车位) 　　实施等车距布置后，多年来掩盖的问题暴露了出来，生产任务出现了拖欠，有人对此感到怀疑，认为丰田是生产轿车的企业，缺乏生产卡车的经验，这么搞能行吗？部分干部和员工产生了抵触情绪，他们白班碍于专家在场，不得不执行等车距布置，可夜班又偷偷恢复了原状。针对这种情况，解放公司首先统一高级经理思想，召开现场会，耐心做大家的思想工作，鼓励大家坚定信心，旗帜鲜明地提出：既然要推行TPS就要坚信不移，就要敢于面对改善带来的“阵痛”，要有应对各种传统观念冲击的思想准备。明确指出“抢工位和抢时间”所生产出的几辆车，是在用成倍的代价换来的，大量的浪费在一个“抢”字中被掩藏了起来，我们所看到的只是表面效率。这期间车间运用《问题点调查表》