中国华能集团公司建体系 夯基础 促融合 抓重大全面推进风险管理体取系建设.doc

中国华能集团公司建体系 夯基础 促融合 抓重大全面推进风险管理体系建设 ? 时间：2012-09-05??文章来源：中国华能集团公司 ? 　　中国华能集团公司（以下简称“华能”或“公司”）高度重视全面风险管理工作，认真贯彻国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》的要求，自2008年下半年起稳步推进全面风险管理体系建设。四年多来，公司紧密结合华能实际，大力宣贯和培育风险无处不在、无时不有，风险与机会并存等理念，扎实推进完善组织体系、健全制度流程、强化风险评估和应对等各项具体工作，风险管理体制机制不断完善，风险防控能力不断增强，有力地促进了公司健康持续发展。　　一、系统规划，统筹协调安排风险管理体系建设各项工作　　建立比较完善的全面风险管理体系是一个广泛涉及制度建设、流程建设、信息化建设、组织机构建设、员工能力建设和企业文化建设等各方面的系统工程，工作涉及面大，工作内容多。做好这项工作，必须运用系统的观点、方法和理论，对涉及的全部工作进行全过程的规划，有计划、分步骤、协调有序、统筹兼顾地推进。　　2008年7月，华能召开由公司领导、各部门负责人和各二级单位负责人参加的集团公司管理委员会，专题对推进全面风险管理体系建设进行了深入研讨，确定了华能系统加强全面风险管理工作的总体思路和方向，形成了全面风险管理体系建设总体规划。　　华能的风险管理体系建设总体规划紧紧围绕加快建设具有国际竞争力大企业集团的战略目标，在充分考虑内外部经营环境和管理实际的基础上，全面吸纳上级单位监管要求和国内外企业成功经验，对体系建设的总体目标、实施路径以及分阶段任务等进行了总体设计，对各项具体工作进行了统筹安排，为系统各单位有序、高效推动全面风险管理工作奠定了基础。　　按照这一规划，华能要从2008年下半年起，用5年左右的时间，建立覆盖集团各产业板块、各业务领域的全面风险管理体系，全面增强防控风险、把握机遇的能力，为集团公司正确制定和顺利执行战略目标、改善和提高经营发展绩效，增强重大突发事件应对处置能力提供合理有效的保证。针对具体实施过程，华能提出了统筹安排、协调推进，简洁实用、注重实效，持续改进、不断提高，明确分工、全员参与等工作原则，明确了起步奠基、深化推广和完善提升三个阶段以及各个阶段的主要工作内容。　　二、以完善风险管理组织和专项制度为重点，夯实风险管理基础　　完善而有效的风险管理组织和制度体系是企业细化风险管理的基础。结合集团公司非董事会企业的特点，华能在集团总部重点完善了管理层层面的风险管理组织机构设置及其职责权限，建立了总办会领导，企法部牵头、各业务部门分工负责，内审部门监督的风险管理组织体系。同时，成立由总经理担任组长、分管副总经理和总会计师担任副组长的全面风险管理领导小组，履行风险管理重要事项审议、协调职责。系统各单位也参照集团公司模式，结合自身特点成立了董事会或总办会领导，主要领导亲自负责的全面风险管理领导小组（或类似机构），明确了风险管理牵头部门。　　为了贯彻落实好国资委《全面风险管理指引》，华能根据自身特点进一步细化了风险管理标准和要求，制定了《全面风险管理办法》以及《全面风险管理工作指引》、《风险分类总表》两个配套细则，在集团系统建立了统一的风险管理基本制度。其中，《风险管理办法》主要解决体系建设“做什么、由谁做”的问题，《风险管理工作指引》主要解决“如何做、在做的过程中要关注什么”的问题，《风险分类总表》主要解决风险名称、定义和内涵的规范性问题。上述三个文件相互配套、相互补充，为公司系统开展全面风险管理和内控工作奠定了制度基础。　　三、以加强制度和流程建设为依托，大力推进“两个结合”　　华能始终坚持风险管理与业务管理相融合的理念，大力推进“两个结合”，既风险管理与日常业务工作相结合，与加强制度建设、完善体制机制相结合，在各项具体管理和业务活动中体现风险管理的思想和要求，建立风险防控长效机制。为此，华能自2008年起全面加强制度和流程的“废、改、立”工作，努力实现风险防控与制度、流程的对接。　　2008年，华能印发了包括124个流程的《总部流程操作手册》。2009年，对历年发布的制度进行了集中、系统的评估和清理，发布了《管理制度汇编》；同时，对每个管理领域中的风险和控制点进行了系统梳理，根据风险情况制定了《管理制度体系建设规划》，系统规划了371项适用于公司系统的制度。自2009年起，每年编制年度制度制（修）订计划，贯彻落实制度体系建设规划，至2011年底，在公司总部累计完成制度制（修）订305项。2012年，在总结流程操作手册试行经验的基础上，发布了包括COSO八要素、164个流程的总部内控手册。通过开展上述工作，在集团总部建立了标准先进、权责明确、程序规范、简洁实用的制度和