产品管理与产品营销.PDFVIP

│ 启示录：打造用户喜爱的产品 8 第 2 章 产品管理与产品营销 Product Management vs. Product Marketing 两者不是一回事 业界权威人士指出，市场上多达九成的产品未能实现既定 目标，因而是失败的。即使你的产品不在此列，我依然觉得构 思拙劣、尚不成熟、可用性差、毫无价值的产品随处可见。 导致产品失败的因素很多，本书尝试从不同角度分析其原 因。我一直认为，最根本的原因是公司对产品经理的职责界定 不清，担任这项工作的人缺乏专业训练。我一直在思考这个问 题，它触及了产品经理的核心工作职责。 产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。 市场营销的职责是对外宣传产品。两项工作天差地别。 为理清职责，我坚持为每款产品指派一名专职的产品经理， 第 2 章 产品管理与产品营销 │ 9 负责定义产品（将产品需求和用户体验设计相结合），然而我 发现产品公司常常会陷入以下三种误区。 由市场营销人员定义产品 由产品营销经理或所谓的产品 经理负责收集高层产品需求，然后直接交给开发团队开发。这 种方式忽略了收集详细产品需求的步骤，回避探索（定义）产 品的艰难决策过程（也绕开了用户体验设计）。 两人分担定义产品的工作 定义产品的工作分给两人完 成，产品营销人员负责高层商业需求，产品经理负责低层产品 需求。 一人兼任两项工作 产品营销人员兼任产品经理的工作 （有些公司称这类人为产品经理，有些公司还是称这类人为营 销人员）。 下面分别讨论这三种情况及其引发的问题，最后指出解决 问题的办法。 由市场营销人员定义产品 这种情况很容易辨认。这类产品经理可以为产品团队提供 市场营销资源，制作数据表格，培训销售队伍，为产品命名和 │ 启示录：打造用户喜爱的产品 10 定价，但是一旦涉及定义产品的具体工作，他们就显得无能为 力，只能袖手旁观。呆伯特（Dilbert）系列漫画用了大量笔墨 描绘这类产品经理，相信大家都很熟悉。 这类产品经理或许擅长市场营销，但是对详细定义有价值 的、可用的、可行的产品往往束手无策。除非他们不但具备营 销技能，还掌握管理产品的方法，那么产品还有成功的机会； 否则只能寄希望于其他人（比如主程序员、交互设计师、公司 高管）挺身而出，担负起真正意义上的产品管理工作。然而， 更常见的情况是产品从一开始就因此陷入了麻烦。 我第一次接触产品管理工作时，遇到的就是这种棘手的情 况，这导致我以前对产品经理没什么好感。幸亏后来遇到一位 贵人，他让我明白了产品经理的真正职责。从那时起，我开始 强调产品经理的作用，并致力于重新定义产品经理的工作职责。 两人分担定义产品的工作 没人单独负责管理产品，这种情况也很常见。产品营销人 员（有时被称为业务负责人或商务产品经理）负责收集高层业 务需求，产品经理（在敏捷开发团队中也被称为技术产品经理 或产品负责人）负责收集低层产品需求。 问题在于这两个人都不是真正的产品负责人，没人对最终 第 2 章 产品管理与产品营销 │ 11 的产品负责，而且采用这种模式是基于错误的观点，即认为可 以脱离具体需求（尤其是脱离用户体验）来定义高层需求。 这种模式让产品经理的工作蜕变成制作各类文档。这种工 作不但令人沮丧，而且限制创新思维，很难做出成功的产品。 大公司由于业务部门较多，很容易陷入这种管理产品的模 式，他们常常为此苦恼，却找不到原因。 一人兼任两项工作 在现实中，很难找到同时具备产品管理能力与产品营销能 力的人。管理产品与推广产品都对产品的成功至关重要，都需 要专业的技能，但两者的要求大相径庭。虽然我认识一些能够 从容驾驭两项工作的天才，但这样的人少之又少。这种团队模 式的扩展性很差。即便是最简单的产品，也应该由专职产品经 理投入全身心进行管理。让产品营销人员兼做产品管理的工作， 即便他具备两种技能，也没有精力把两边的工作都打理好。 开发企业级应用软件的公司，由于非常倚重销售，最容易 出现这种问题。销售代表原封不动地把大客户的需求传达给产 品经理，再交给开发人员。不用说，这样做很难开发出有价值 的、可用的产品。 │ 启示录：打造用户喜爱的产品 12 上述三种模式背后都有其原因，认识这一点很重要。很多 公司没有意识到错误的模式给他们带来了多大的损失。他们浪 费时间，开发出的产品客户却不需要或者只能勉强接受。 出路 要解决这些问题，必须清晰界定产品经理和产品营销人员 的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户 测试产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，负责产 品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营 销）、促进产品销售提供支持。 请注意，我这里强调产品管理的重要性