人力资源二级知识点—口试技能适用.docxVIP

发展型、稳定型、紧缩型； 短期战略，中期战略，长期战略； 战略制定 战略实施 战略评价 战略管理过程 人力资源规划 企业经营环境变化 组织内部环境变化 企业发展战略变化 简单结构 职能制结构 事业部制结构 矩阵结构 战略经营网络型结构 企业战略 变革内容：技术变革、结构变革与人事变革 变革模式：三阶段—解冻、改革、再冻结 计划性模式- 分享式模式 组织变革 组织结构 人力资源战略 提供人力资源信息并分析 影响供求平衡因素： 业务高速发展、人员流动、培训与开发、绩效管理 定性：竞标法与德尔菲法 定量：时间序列分析法、 移动平均法 预测人力资源需求 影响因素： 企业发展战略 企业管理现状 清查内部人力资源情况 人力资源规划 如何供求平衡： 建立人员数据库 进行人才储备 制定人员接替计划 制定关键人才晋升图 供给预测技术： 内部：马尔可夫分析法、 管理人员接替法； 外部市场、人力资源中介等 预测供给，确定招聘需求 与其它规划相协调 评价规划结果 合格人力资源规划的判断标准：五要素模型；内部一致性模型 产出、投入、过程及关联因素 工作分析 方法：工作轮换 工作扩大化-横向 工作丰富化-纵向 工作专业化 工作再设计 岗位说明书 关于任务、职责以及责任的清单 工作描述 人员完成工作应该具备的知识、能力、技能以及其他特征的清单 职务规范 观察分析、工作日志、访谈法、问卷调查法及关键事件法 工作分析方法 思想： 以任务为导向； 以人为导向；以团队/价值为导向 层面： 企业重组--业务、财务及组织 企业流程再造 缓解工作压力—来源、症状、方法 建立步骤： 定义绩效标准； 选取分析绩效标准样本； 获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据； 建立岗位胜任力模型； 验证岗位胜任力模型 人力资源规划 招聘与配置 岗位胜任力模型 需求分析 供需预测 一、招聘 招聘准备 招聘人员策略、地点策略、时间策略 招聘策略 招聘需求 内外招聘优缺点； 内外招聘相结合； 招聘计划 招聘来源 内部招聘方法：晋升、职务调动、工作轮换 内部招聘渠道：职位公告和职位投标、职位技能档案、雇员推荐。 招聘渠道 外部招聘渠道：人才交流中心；招聘洽谈会；传统媒体；网上招聘；员工推荐；人才猎取； 作用： 在工作分析中的作用； 在人员选拔中的作用； 在员工培训中的作用； 在绩效考评中的作用； 在员工激励中的作用 岗位胜任分析与工作分析区别： 研究对象不同 分析的能力不同； 表现内容不同 战略意义不同 人员选拔方法： 结构化面试—STAR原则，背景、任务、行动、结果；--结构化面试含义，面试题目类型，面试过程；追问策略 评价中心技术---文件筐处理、小组讨论、角色扮演、案例分析、模拟面谈；--含义，经常使用的测试方法 招聘实施 人力资源测评方案： 1、确定测评目的 2、选择测评方法：心理测验、结构化面试、评价中心技术 原则：科学原则、人本原则与权变原则。 3、实施测评 4、分析测评结果 5、人事决策与建议 招聘风险： 招聘成本的回报风险；招聘渠道的选取风险； 人才辨别的测评风险；招聘回复的速度风险。 招聘评估 控制招聘风险的方法： 履历分析； 背景调查—学历、个人资质及个人资信，雇员忠诚度； 方法：委托中介；曾经就职的公司；档案管理部门 员工调配 二、配置 调配原则：因事设人；用人所长、容人所短；协商一致；照顾差异。 调配类型：工作需要、调整优化、照顾困难；落实政策。 晋升意义： 经常保持人事相宜；激励员工进取；使员工队伍保持活力 晋升原则： 美国功绩晋升制；日本年功序列制； 企业员工：德才兼备；机会均等；民主监督；阶梯晋升与破格录取相结合；有计划替补和晋升原则 晋升方式：选任制；委任制；聘任制；考任制； 员工晋升 离职原因分析： 个人原因；组织内部原因；组织外部原因 离职员工关系管理： 建立程序化沟通；分析关键因素；值得关注的问题 离职面谈： 快速做出反应；必威体育官网网址；为员工解决困难，争取他们回来 三、员工离职管理 降低员工流失率的策略： 进行员工稳定性分析； 控制流动从招聘开始—因事设岗；确定与考察应聘资格；工作环境适应培训；合理利用试用期；转正考评。 进行物质激励措施—支付高工资，改善福利措施 进行精神激励措施—满足员工干事业的需要；强化情感投入；诚心诚意留住员工。 培训与开发新趋势： 培训目的 培训组织 培训效果 培训模式 培训与开发 三层面：企业发展战略；工作与任务分析；人员分析 一、培训与开发步骤 方法：现场观察法；问卷调查法；阅读技术手册；采访专家 培训需求分析 做好培训前期准备工作： 建立员工培训档案； 同其它部门人员保持密切联系，获取更多信息； 实施程序 分析与输出调查结果 实施调查工作 制定培训需求调查计划：访谈法、问卷法、观察法、重要事件询问法，档案资料调研法。 计划