管理盈利模式专场：代理商“过冬”的财务战略-刘佳琳_2011代理商年会资料.ppt

目录 Thank You! 建立合理的库存结构，以免资金占用和浪费 通过促销、赠送、抽奖、积分等手段促进配件销售 将多余闲置不用的配件与供应商或其他代理商置换 加速备件周转速度：1年周转4次较为健康 合理结构和个促销 存货管理 备件 4.3 运用WCR管理的实例-提出改进措施-降低存货2 加大供应商款的延缓支付期限和金额—合理争取和使用账期 运输商：一级运费90天账期，二级运费30天账期 广告商、其他管理类供应商：60-90天账期 合理预收客户保证金 应付账款的管理 延续应付账款支付，加大占用 4.3 运用WCR管理的实例-提出改进措施-应付账款 通过银企互联，进行集团内部账户管理及资金调拨：所有公司的账户在结算中心下设立，集团可实时查询账户余额、付款明细；母公司可从子公司账户自由划拨款项。 自动计息管理：集团设立统一账户—资金池，各子公司设定存款额度，超过额度银行系统自动将子公司账户金额划拨集团，记作向集团借款；子公司资金不足，可在额度内向集团借款，并支付利息。 资金结算及监控：全方位、完整的资金结算业务，并随时监控各账户动态。 1、资金集中调度、资金利用最大化，资金使用效率高 2、资金集中带来规模效应、银行议价能力提高、融资成本降低 3、控制风险 优点 流动资金管理 统一规划、管理集团资金 4.3 运用WCR管理的实例-提出改进措施-流动资金管理 现场推进WCR，在仪式中承诺目标 4.4 运用WCR管理的实例-承诺目标 WCA考核激励方案： 减少WCR给予同期银行利息的50%奖励 月度发放，半年考核，多退少补 奖金= △WCR *达成比*6%*50%/12 奖金计算方法：WCR达成比=（基准数-实际完成数）/目标变动数 激励方案（假设）： 4.5 运用WCR管理的实例-考核激励 代理商过冬的财务战略 2011.10.15 千里马工程机械集团 刘佳琳 WCR对经营性现金流的意义 3 代理商冬天的财务困境 2 何为WCR？如何判断这一指标 1 运用WCR管理的实例 4 1.1 何为WCR WCR就是营运资本需求（Working Capital requirement) 这一指标是用来衡量营运资本管理水平 营运资本需求量（WCR）= 流动资产-流动负债 变通为： 营运资本需求量（WCR）= 应收账款（客户分期款）+其他应收款（客户垫款） +存货-应付账款-其他应付款（客户杂费及保证金） 1.2 如何判断这一指标 目标：WCR为负数，越小越好；△WCR呈下降趋势 WCR上升,说明存货和应收账款上升，或应付账款减少，别人占用你的资金，公司处“弱势” WCA下降，说明存货和应收减少，或应付增加，自己减少资金占压或占压别的企业资金，营运资本管理有效，公司处“强势” 1.3 WCR与经营现金流的关系 经营活动现金流量与WCR负相关 营运资本管理水平越高，WCR越低，企业经营活动产生现金流越多 目前现状：企业不懂 不关注这一指标 管理粗放 2.1 代理商冬天的财务困境 企业的财务风险 宏观紧缩，需求减弱，整体业绩下滑。 厂家均为上市公司，迫于业绩需要，期未挤压库存。造成代理商资金占压。 代理商迫于市场需要，加大市场拓展成本 现状与问题 突出表现 车辆、网点、大型基建；人员流动，泡沫，社保 库存占压、信用降低，客户资金占压 展会，抽奖，索赔，差旅 债权管理，利息罚息 　　有账面利润无现金利润。 　　管理难度增加，风险增大，利益受威胁。 现金流恶化、资金短缺 市场投入大、盈利下降 营销成本 人力固定成本 资金成本 债权成本 * 　　财务风险作为一种信号，能够全面综合反映企业的经营状况，市场平稳期就是市场暂时的饱和期，也就是收入下降期，在这个时期如果想保住原有的利润规模,财务管控尤为重要。 市场平稳期想保住原有的利润规模，就必须做好费用控制，更为重要的就是保护现金流 对于影响利润和净现金流的因素进行非常时期的管控，以达到各相关因素的相对平衡 利润 控制成本 节约费用 加大厂家返利获取 提升其他收入； 现金流 金融环境 商务条件 债权清收 控制应付款的支出节奏和尺度 供应商减少代理商库存压力 财务管控 2.2 代理商冬天的财务困境 3，筹资现金流：输血功能，现金流的补充（股东投入、新增借款，发放现金股利、清偿债务） 1，经营现金流：经营过程中的发生的现金流入和流出，内生性现金流（流入：收款和放贷，流出：付货款、垫款）》0 2，投资现金流：产生内生现金流的前提（流入：出售固定资产、其他非流动资产，流出：购买固定资产和其他非流动资产） 现金流量管理尤为重要（过