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管理技能提升;李新章简介;目录;第一章 管理者角色认知;1、管理的层次划分;管理职能;;4、管理者的多种角色;5、作为下属的管理者 ;6、作为同事的管理者
?角色定位:内部客户 ——两个经营;6、作为同事的管理者-2
?角色定位:内部客户
——向内部客户的角色转换
——了解客户需求
——内部客户满意
?转变的难度
——对同事关系固有理解
——在内部习惯于管与被管
——人人都重视自己的角色;6、作为同事的管理者-3
?内部客户的原则要点
——其他经理与我之间是客户关系,他是客户,
我是供应商
——同事是我的衣食父母
——将同事当作外部客户
——从以职责为中心,向内部客户的需求为中心转变
——让内部客户满意;6、作为同事的管理者-4
?内部客户服务的四个特性
——内部客户服务无形性
——内部客户服务的不可分性
——内部客户服务的可变性
——内部客户服务的易消失性
?平级关系协调特点
——平等关系
——态度真诚友好
——信息沟通
——协商、协调、协助;7、作为上司的管理者
?角色定位:领导
——领导者、决策者和培训师
——授权者、控制者和监督者
——游戏规则的制定者和维护者
?常见的角色错位
——错位一:业务员、具体的执行者
——错位二:高人一等的“官” ;7、作为上司的管理者-2
?经理人角色的七大变化
——在工作内容上,从做业务到管理
——在实现方式上,从野牛型到雁群型
——在工作方式上,从个性化到组织化
——在人际关系上,从感情关系到事业关系
——在目标上,从个人目标到团队目标
——在工作力度上,从守成到变革
——在管理方式上,从指挥到授权 ;8、角色类型的其它特征
?角色类型的普遍性
——信息沟通者
——改革推动者
——工作协调人
——事务联络者
?角色类型复合与交叉
——角色复合
——角色交叉;第二章 有效授权;科学授权艺术;授权的障碍 (1) ;授权的障碍 (2) ;授权的障碍 (3) ;具体应如何授权;授权的好处;提高技能,积累更多工作经验。
获得表现才能、实现自我价值的机会。
增进对组织的归属感、依赖感。
???承担责任而带来更多的工作满足感。
自尊心得到更好的维护,受到激励。
授权标志着下属在大众面前受到肯定,地位由此无形中得到提升。 ;1、明确事项:评估你的活动;2、选对人;3、沟通授权;4、公开授权;5、明确责权利;6、监督检查;7、解决问题 ;8、论功行赏 ;授权时容易犯的错误;第三章 员工激励; 激励案例;4、杨过:杨先生在公司工作快两年了。杨先生喜欢他的工作,他曾经告诉王经理他想成为销售经理。他经常提出一些改进团队工作的建议。有时他和王经理有意见分歧,但他认真倾听,很好礼貌,并提出卓有成效的想法。杨先生不但很好地完成业绩而且总是乐于助人,别人忙时他积极援手。有这样一位下属,王经理非常开心。因为他认为,只要杨先生在,他的工作就容易做多了。 ;*;团队成长阶段的划分;马斯洛激励模式;赫茨伯格的双因素理论;双因素理论的特点;公平理论;表扬技巧;批评技巧;第四章 员工辅导;员工辅导版本一:;员工辅导版本二:;员工的准备度(READINESS);员工的准备度R1;员工的准备度R2;员工的准备度R3;员工的准备度R4;员工成长:知识管理;企业知识地图;每部门绘制部门知识地图
每小组各派1至2名代表参与讨论单位知识点
代表将反馈意见带回组内,调整组内知识点
各组代表再牵头形成单位知识地图
知识地图出来后,放在单位内部网上
按照知识点(主题)的不同,形成若干个虚拟社区
一周或一月后,由个人申报(30%)、对其他成员打分(40%)、主管打分(30%)形成知识点专家顺序
列出个人在各知识点的兴趣
定期审查知识地图;第五章 解决问题的思路与方法;问题的来源;5.雇员的内部反馈。
6.基于标准的审核。
7.任何违反政府的法律法规的现象。
8.失效模式及效果分析。
;注重关键的少数;为什么需要采用结构化的方法;5.改进效果,提高效率。
6.标准化的问题解决方法迫使我们有条理地界定问题,使用数据发现真正的根本原因,实施稳健的解决方法。这样就会带来持久的结果一永久性地灭了火,而不只是踩灭它,使它有复燃的机会。
7.终结不增值的努力或尝试。
;何谓“问题”?;问题的种类;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;*;第六章 跨部门沟通;合格的部门主管,沟通能力应占80%,而其它能力只需20%。
沟通能力强的人更善于管理。
目前大多数企业的中,高层主管最缺乏的是沟通能力。
沟通能力强的正确观念与心态。
;*;*;*;*;*;*;人际关系之术;真心诚恳地称赞,称赞是多多益善,百听不厌
勿自夸,“
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