84-成功不是未来前进的可靠向导讲解.docx

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成功不是未来前进的可靠向导 前天新的董事会产生了,新的班子会带领公司,进行新的长征。今天我不代表董事会,是作为公司总裁在市场会议上讲话。董事会是管大事的,不管小事,我这里是讲小事,不讲大事。 一、公司交接班是文化的交接班、制度的交接班,不是人传人封建式的交接班 现在社会上老猜测我们交接班的问题,我们公司内部也有不理解的。他们认为都是人传给人。西方公司的CEO走马灯似的换,没见到西方公司垮了,美国总统走马灯似的换,没看到美国有啥问题?所以交接班,是文化与制度的交接班。在这个问题上,华为要强调的交接班是要建立一个文化、制度、流程的交接班,而不是要交接给某一个人。将来像西方公司一样不管谁来干,都不会改变核心价值观的。哪一个人的位置有那么值钱啊?作用又那么大哟?华为公司交接班,实际上几年来,我们一直就在进行着。这些年来,我们推行从西方引进的管理,那些品德好,学习好的,实践好的,有干劲的人,不断上来,交接班不一直在进行吗?因为我们一直戴着旧的帽子,大家不感觉罢了。 我们一定要强化高级干部要学习华为的管理文化,努力参与制度建设,并严格遵循这些流程。我们不强求员工学习公司的文化,员工不要那么累,员工就是要干好工作,多挣钱。我们现在高级干部有些是不学习的,只督促基层员工学习,所以现在很多基层员工都上升成高级干部,而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。历史的淘汰是必然的,从来没有停歇过。 华为文化的核心是什么,其实就两点:一个是以客户为中心,一个是以奋斗者为本。这些不是我们独特的文化,是普适的,而且都是从别人那儿学来的。没有什么掌握不了的,只要认真体会,都能做得到的。有人总说华为文化外籍员工听不懂,以客户为中心首先是外国公司推行按客户需求的解决方案,解决方案就是要以客户为中心,做好才能拿到合同。以客户为中心,外籍员工为什么听不懂?以奋斗者为本,换个说法,外籍员工就听懂了。为什么他会多拿钱呢?是因为他多干活了。这就是我们的各尽所能,按劳分配,多劳多得,外籍员工也知道多劳多得,多劳多得不就是以奋斗者为本吗? 不要把华为文化复杂化,不要把华为文化细节化。高级干部在这个过程中努力学习华为文化,在细节上有所提升,有所提高,我们是可以理解的,我们是欢迎和接受的。我们现在推行的IFS、LTC、IPD、ISC等等一系列变革,其实都是华为文化的一部分。经过这些活动的洗礼,公司实际上已经换掉了90%的干部,而且今天在座的干部未来也有可能被换掉的,这就是华为的交接班。你以为什么是交接班呢?你以为换一个人才是交接班吗?换一个人有那么大影响吗?这个人随时换掉不就完了吗。制度性的交接班不会对公司的经营与发展产生重大影响。 六年来,我们实行EMT轮值主席制度,实际上就是在交接班。让所有成员,轮流主持工作,历练他的水平。未来几年我们董事会的运作,还会继续推行轮值主席的制度。我们在第一轮轮值主席制度中,可能有些人退出了,有些新生力量就上来了,不一定上来的新生力量将来还能在这个位置上,我们不断地在循环洗礼,锻炼干部的能力,锻炼干部的全局观。所以,交接班,华为公司不是交不出去,而是华为公司接班人太多了。但我的亲属永远不会进入这个队列。 二、形势逼着我们变革,面对这个时代,我们要有所作为。 1、文化也不是万能的 文化并不一定有这么大的意义,赋予它这么多的期望。最近我们在推动高、中级干部及后备干部学习由胡厚崑、徐直军领导主编的公司管理文化提纲,这个提纲概括了我们这二十年的奋斗,它浸透了编委及大家的心血,也许会为我们的发展留下不灭的灯光。但也要科学合理的去理解华为的文化,不然成功有可能导致经验主义,有可能反步入陷阱。 华为公司过去的成功,能不能代表未来的成功?不见得。成功不是未来前进的可靠向导。成功也有可能导致我们经验主义,导致我们步入陷阱。历史上有很多成功的公司步入陷阱的,例子很多。时间、空间、管理者的状态都在不断变化,我们不可能刻舟求剑,所以成功是不可能复制的。能不能成功,在于我们要掌握、应用我们的文化和经验,并灵活的去实践,这并不是一件容易的事情。它熬干了多少人的血液和灵魂,多少优秀人才为此付出了多么大的生命代价,不然人类社会怎么会演变到今天。 我们要借鉴它(成功)的思维方式,而不是它的工作方法。不是说原来怎么做的,我就怎么做,然后沿着这条路走下去就行了。我们现在很多员工在思想上是比较惰怠的,没有积极思维的。没有认真去研究如何简化它的工作,提高贡献能力。 2、变革就是让我们已认识到的规律,合理的得到应用。 公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构,我们有能量一定要把它耗散掉,通过耗散,使我们自己获得一个新生。我提一个问题,什么是耗散结构?你每天去锻炼身体跑步,就是耗散结构。为什么呢?你身体的能量多了,把它耗散了,就变成肌肉了,就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了,糖尿病也不会

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