10月课件：全面预算管理--吴春明摘要.ppt

* 1分钟 阐述目标分解与公司战略目标的关系（注意箭头的方向） 公司战略是策略性的方向与目标 为实现公司战略，每年须达成的目标 公司年度目标，分解成各部门年度目标 部门年度目标分解成每个员工的年度工作目标 再向上返述，公司战略和目标须由部门及员工贡献才能达成 * 经济附加值(EVA) 销售收入 息税前利润 税后息前利润 经济附加值 经营成本 销售与管理费用 税金 资本成本 = 投入资本 X 加权平均资金成本率 经济附加值的计算方法 ? 经济增加值 = 息税前利润 X (1 - 税率) - 投入资本 X 加权平均资金成本率 EVA=EBIT X (1 - 税率) – IC X COC EBIT — 息税前利润 COC — 加权资金成本率 IC— 投入资本 长期资产（LTA） 流动资产（CA） 流动负债（CL） 长期负债（LTL） 所有者权益（OE） (IC) 600 400 300 250 450 1000 1000 资产 负债/资金 投入资本 投入资本(IC) 总资产(TA) 跨国公司常用投入资本计算公式 固定资产净值 +) 现金余额 +)应收帐款余额 +） 存货余额 -)应付帐款余额 -)预收货款余额 投入资本 如何确定加权资金成本率（COC）? 1、确定资金的各种来源和相应成本 如: 借款成本的计算： 利息X(1-税率)=10%*(1-25%)= 7.5% 2、计算每种来源资金的权重 3、将每种资金成本分别乘以权重，得到加权成本 权重 62% 15% 23% 税后成本 12% 7% 5% 加权成本 7.44% 1.05% 1.15% 9.64% 所有者权益 长期贷款 短期贷款 4206 1000 1544 6750 资金 (0000) 资金的加权 平均成本 WACC 100% 如何提高经济附加值？ ? 经济附加值 = 息税前利润 X (1-所得税率) -投入资本 X 加权资金成本率 提高息税前利润 - 取决于企业的成本管理 降低所得税率 - 取决于税务局和企业的税务筹划 降低加权资金成本率 – 取决于企业的资本结构和财务政策 降低投入资本 – 取决于企业的资产管理 绩效考核的目的 管理三件事 绩效考核的四个步骤 三种责任中心绩效考核指标设计 小结： 培训框架 如何理解真正的全面预算管理? 谁来组织做预算？ 如何布置预算编制工作？ 编制全面预算的思路/方法 如何考核全面预算? 如何分析/控制/调整全面预算? 职能型组织结构 事业部型组织结构 矩阵型组织结构 预算的执行系统 员工 总经理 市场部 销售部 生产部 员工 员工 营销总监 制造总监 主管 主管 员工 员工 员工 员工 员工 员工 主管 主管 员工 员工 员工 员工 员工 员工 主管 主管 员工 职能型组织结构 职能型组织结构的利弊 优点: CEO对业务部门与职能部门均实行垂直式领导, 指挥系统清晰, 分工明确，决策效率高 职能部门作为CEO的参谋和助手，向CEO提供信息和建议，对业务部门提供指导，有利于管理工作专业化 职能型组织结构的利弊 缺点： 部门之间横向联系少，内部信息沟通不畅 CEO管理幅度大，无暇考虑企业的发展战略 运营以CEO为中心，事事要老板拍板，影响客户反应速度/满意度 部门间相互推卸责任，恶性循环 产品部/事业部型组织结构 CEO 地区 国家 经营及职能部门 全球产品部 执行委员会 总部职能部门 关注产品特性 事业部制的利弊 优点: 权力下放，有利于CEO摆脱日常行政事务，将更多的时间用于企业的战略规划 各事业部不必事事请示汇报，自主处理各种日常工作，有助于加强责任感，发挥主动性和创造性，提高企业快速反应能力 各事业部集中力量专门从事某一方面的经营活动，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型多元化的企业集团 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩 事业部制的利弊 缺点： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀 各事业部独立性强，考虑问题容易忽视企业整体利益 如果不同产品事业部服务于同一客户，易发生协调问题，影响客户满意度 “