1绪论+管理概论项目管理摘要.ppt

LOGO 1.2.2 现代工程项目管理发展 现代项目管理是在20世纪50年代以后发展起来的。 （1）大型项目涌现（航天、大型交通水利……） 项目规模大，技术复杂，参加单位多，又受到时间和资金的严格限制 （2）系统论、信息论、控制论、计算机技术、运筹学、预测技术、决策技术等日趋完善 现代项目管理手段和方法首先从大型的，特大型的项目实施中发展起来的 现代工程项目管理传入中国是在20世纪80年代初期。 LOGO 1.2.2 现代工程项目管理发展 鲁布革冲击 鲁布革水电站位于云贵边界。1984年，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。作为世行贷款项目，世行要求接受贷款的国家应用项目管理的思想、组织和方法和手段组织实施工程项目。因此，其中部分项目就需要进行国际招标。 通过国际招标，其中日本大成公司以比其他外国、中国的承包商投标价低3600万在工程三大部分之一的引水隧洞工程中标。其他两个部分的工程是由外国专家提供咨询，由原水电部14局施工。 LOGO 1.2.2 现代工程项目管理发展 工程标段 首部枢纽工程 引水隧洞工程 承包商 原水电部14局 日本大成公司 管理体制 施工人员 结构 工作效果 自营管理体制 合同制管理体制 日方：三十多人的管理队伍； 中方：424名（平均）劳务工人 头两三个月：单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的二到三倍； 86年8月，在开挖直径8.8米的圆形发电隧道中，创造出单头进尺373.7米的国际先进记录。 1986年10月30日，隧洞全线贯通，比合同计划提前5个月。 14局施工人员 多则千人会战 由于种种原因，进展迟缓。世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流难以实现。 通过后来14局鲁布革工程指挥部对领导结构、管理体制的调整，通过昼夜奋战，1985年11月，大坝工程奇迹般地按期截流。 LOGO 1.2.2 现代工程项目管理发展 自营管理体制？ ——当时国内传统的工程管理体制：等拨款、施工、移交运行单位 鲁布革工程管理局总工程师王音辉把这种自营管理体制通俗比喻成“爸爸管儿子”的方法，没钱了，“儿子”变看法儿到“爸爸”兜里去掏，而工期则是弹性很大的，“五一”竣工，“七一”献礼，“十一”大捷，都是胜利。结果是，投资“无底洞”，工期“马拉松”，施工队伍越拖越庞大。公司每到一处都形成一座繁华的“城镇”，有学校，医院，幼儿园，托儿所，食堂，影剧院…… LOGO 1.2.2 现代工程项目管理发展 日方合同制管理体制下的索赔 一条运输路，合同规定由甲方（业主方）提供三级碎石路，由于翻修不当，造成日方汽车轮胎损失严重，于是日方提出索赔200多条轮胎。 开始时管理局的同志们直摇头：到底是资本家啊！逐渐他们懂得了：这就是合同制管理，一经确定就不可动摇。相比之下，国内的没有合同关系的体制下，自家“兄弟”间反而又有扯不完的皮。为一件不大的事，双方可以吵得口干舌燥，吵个没完没了，互相推诿责任。 LOGO 1.2.2 现代工程项目管理发展 反思 中国人的潜力是不是一定要外国人来挖掘？ 与外国相比，中国仅仅是在工程技术上处于劣势吗？ LOGO 1.2.2 现代工程项目管理发展 一位在日本大成公司干活的中国劳务工人坦率地说：“日本人的管理就是金钱加鞭子（指惩罚）。有的管理人员开口闭口就是‘我是开过工钱的’。工人抽烟时间稍长了一点，就得挨训。我总认为，这是在我们中国的土地上，我们是主人，怎么又成了奴隶了呢？” “它的工资可以调整，不像我们工资是死的，你是五级就是五级，不晋级你就不能加工资，日本人呢，他要给你加一些工资，你表现好了，你进度打的快，他给你加百分之多少，10%呀，15%呀，所以提供劳务的工人积极性也很高。” ——时任水电十四局局长?王开弼 LOGO 1.2.2 现代工程项目管理发展 外国人哭鼻子的故事：隧洞工程开挖到40米时遇到了复杂的地层，工程进展十分缓慢。负责这个断面的日本系长，七尺男子汉，竟掩面痛哭起来！ ????? 厂房工地急需钻头，挪威专家想方设法用最快的速度从奥斯陆空运过来，却被中方搁在某办公室里闲置半个多月。尔后，一位挪威秘书