丰田 DNA.doc

解密丰田汽车生产系统的DNA Steven Spear H. Kent Bowen 丰田汽车的成功故事已被大量研究，并被详尽记录，但公司内部真实发生的一切仍然是个谜。这篇文章将提供新的见解，揭密那些使丰田保持其竞争优势的秘而不宣的准则。 长期以来，丰田汽车的生产系统都被认为是使丰田汽车作为制造商取得杰出业绩的根本所在。这个系统中的颇具特色的经验—比如看板卡，质量圈都已在其他地方被广泛运用。事实上，努力按照世界一流的制造公司的标准来比较和改进自己的一些公司，如通用，福特和克莱斯勒都已经启动重大举措以建立起丰田式的生产系统。试图采取这种系统的公司非常多样化，包括航空航天业，消费品业，金属加工业以及生产工业产品的公司。 不寻常的是，几乎没有公司成功地模仿到了丰田的模式—尽管这个公司对他们的经验向来非常开放。来自几千个公司的成千上万的执行官参观过日本和美国的丰田工厂。他们因为不能复制丰田的业绩而感到沮丧，以至于许多参观者猜测丰田成功的秘诀应归咎于他们的文化传统。但事实上并非如此。其他的日本公司入如尼桑和本田达不到丰田的水平，而丰田已成功的把它的生产系统介绍到全世界，包括北美地区，在那里丰田今年将生产出一百多万辆轿车（car），小型货车（minivans）及轻型卡车（light trucks）。 那么什么原因使解密丰田汽车生产系统如此之难？答案——我们相信是——观察者把他们在工厂参观所见的工具、惯例混淆为系统本身，这使得他们不可能解释这个明显的有点自相矛盾的系统，也就是说，在丰田的工厂里，活动，联系和生产流程都是被严格编写的，但同时运作系统却及其灵活，可被调整。公司会不断的挑战工作活动和生产过程，并把他们的业务推向更高的层次，使公司能够不断的革新和提高。 要揭开丰田成功的秘密，就必须解密这个矛盾的系统——你必须了解，正是那些严格的规范才使得灵活性和创造性成为可能。我们得出这样的结论，是花了四年时间，对丰田的生产系统进行了广泛研究，调查了在美国，欧洲和日本超过40家工厂的内部运作，这些工厂有的按这套系统运作，有的不是。我们研究的范围包括加工生产商process manufacturers和把数量众多的，高度加工的部件组装成一件成品的生产商（discrete manufacturers），从生产活动房屋，汽车部件，汽车组装线，手机，电脑打印机，到注模塑料和铝型材。我们不仅研究了常规的生产，还研究了服务功能，比如仪器维护，工人的培训和管理，物流材料的处理和过程设计及再设计。 我们发现，对于局外人，关键是要理解丰田生产系统创造了一个科学家的社会。丰田无论何时要定义一个规范，都会建立一个个可被检测的假设。换句话说，它遵循的是科学的方法。要进行任何改变，丰田都会采取一套严格的解决问题的过程，这个过程要求有关于事件现状的详细评估和一份改进计划，计划要能有效的检测提议改变的结果。如果做不到这样精确和科学，任何在丰田公司的改变都不过是胡乱的试验和错误——盲目的一步。 正因为这一科学方法在丰田根深蒂固，所以高度的规范化和严格的组织结构并没有像人们所想的那样，带来控制与命令型的工作环境。实际上，在观察丰田的员工工作和帮助设计生产过程中，我们认识到这个系统实际上激励工人和管理者积极参与到一个被广泛认为是学习型组织基础的实践中。这就是丰田区别于其他我们研究的公司的地方。 丰田生产系统以及支撑它的科学方法并不是强加在丰田公司上的——甚至不是丰田有意选择它们的。这个系统是公司在超过50年的运作中自然生长成的。因此，这个系统从来没有被书面化，丰田的员工经常不能清楚地说明这个系统。也是为什么局外人如此难以掌握它的经验。在这篇文章里，我们试图展示丰田系统是如何工作的。我们会尝试把隐晦不明的说得清清楚楚。我们将会描述四个原则——三个设计的原则，这些原则将展现丰田如何使他们所有的运作设计得如同实验；一个改善的原则——描述丰田如何教会公司各个阶层的员工科学的方法。我们认为，正是这些原则，而不是人们在参观丰田工厂中所观察到的具体的经验和工具，形成了丰田系统的精髓。这也是为什么我们把这些原则看作是丰田生产系统的DNA。让我们来具体看看这些原则。（“四条原则”的小结——见补充报道） 原则1：工人如何工作 丰田的经理人们意识到细节是至关重要的，所以他们保证每个工作的内容，顺序，计时和结果都高度具体化。例如，当组装一辆轿车的座位时，工人会按照同样的顺序扭紧不同的螺栓，每颗螺栓扭紧的时间是具体规定了的，扭每颗螺栓的扭矩也是具体规定好的。不仅是进行重复动作的生产工人要遵循这样的精确性，所有人，不管他的任务分工，不管他们的阶层等级，都要遵循这样的精确性。每项活动都有具体规定——这就是这个系统第一条不明说的规则。直言不讳地说，这条规则看似简单，你会以为谁都能理