房地产成本管理资料汇编2015年- 讲义.教材.doc

目 录 成本管理部门在企业中应有的角色 2 房地产开发费用明细表 3 每日精选—编制目标成本关注点 5 主体土建工程成本控制点 11 房企实现高效目标成本管理的四大动作 13 解剖你看不到的融创内部 17 万达面向内部的：新项目目标成本测算培训 33 龙湖：成本月报，这样管控动态成本才有效 46 每日精选—管好合同是动态成本管理的基础 51 万科、碧桂园的项目成本分摊秘籍，消灭模糊地带 53 复地成本变革之路：对标中海，层层突围 62 万科：3大设计阶段控成本有这些重点 75 先策后控，白银元年成本管控新主张 80 资深成本人总结的限额设计6大突破点 85 中海：成本分配与优化的9大要点 90 对于设计阶段的成本控制，说说自己的想法 99 合同过程管理不到位，变更难以控制 100 中海结构成本10个关键点，利润之王的成本算盘 101 复地成本变革之路：对标中海，层层突围 108 中海如何以审图为起点控成本 114 资深成本人总结的限额设计6大突破点 120 万科四大产品线必威体育精装版设计研发指标限值【全套.数据】 124 地产铁军做合约规划的15条铁律 159 项目总必须牢记的工程造价数据 166 碧桂园管控工程成本的10大重点 176 金地集团绝对领先的成本前置策略 184 万科集团设计阶段：控制成本的65条强条 219 成本测算如何考虑土地增值税（万科案例） 227 万科?龙湖?华润三巨头的项目点划分依据 233 成本管理部门在企业中应有的角色 (或部门负责人)就似教练员，项目部(或项目管理人员)就似运动员，而成本管理部门就似裁判员的角色。试想，一个企业的负责人放任教练员和运动员(即职能部门和项目部)，成天盯着裁判员 (即成本管理部门)要世界冠军(即成本控制的绩效)，其结果必然是没有什么显著效果。 因此，笔者认为，企业最高管理者应对成本管理部门有清晰的定位，明确其在企业中应有的角色。成本管理部门就是裁判员的角色：一是负责比赛规则(即企业成本管理制度)制定与改进；二是公平公正进行赛事(即项目运营)评判。据此，企业最高管理者一方面要克服过去对成本管理部门地位、作用和工作方法认识不够清楚造成的职能部门既当教练员又当裁判员的局面；另一方面也要理清：该教练员做而教练员不想做的错误推给成本管理部门的工作，该运动员干的而运动员不想干的错误推给成本管理部门的事件。如此，才能使成本管理部门的工作既不缺位又不越位。所以说，一个企业成立不成立成本管理部门并不代表该企业成本控制能力的高低优劣，只能算是机构健全不健全的问题。成本管理部门的工作人员既不是项目的组织者，也不是项目的执行者，如果一个企业的最高管理者片面地、一味向成本管理部门要成本控制绩效，他们也只能是盲人摸象、闭门造车的管理罢了，甚至连最基本的成本核算都不能搞清楚。这样的成本控制只能是缘木求鱼、南辕北辙。 房地产开发费用明细表 1. 房地产开发费用明细表  序 收费单位 费用项目 标准 1 国土局 土地出让费 2 财政局下属农税局 土地契税 出让费的3% 3 国土局 土地登记费 建筑面积×0.086 4 规划局 配套费 建筑面积×280 5 建设局 墙体建筑节能费 建筑面积×8 6 建设局开发办 开发管理费 建筑面积×6 7 质监站 建筑工程质监费 工程造价的0.007% 8 建设局 价格调节基金 工程造价的0.006% 9 定额站 定额测定费 工程造价的0.1% 10 发改局 散装水泥专项基金 建筑面积×2 11 城市规划技术服务中心 用地规划技术服务费 土地面积×1.8 12 有资质的环评公司 环评费 建筑面积×0.5 13 地震局 建设工程抗震审批 2元每平方米 14 建工局 或建设局代收劳保费 工程造价的2.6% 15 人防办 人防费 底层总面积×20 16 气象局 防雷 建筑面积×1.2 17 规划局 放线费 用地面积×3 18 招标交易中心 投标管理费 工程造价的0.055% 19 工程招投标管理公司 建筑合同鉴证费 工程造价的0.0014% 20 建设局 图审费 建筑面积×3 21 监理公司 建设监理费 建筑面积×8 22 设计单位 方案设计，单体设计费 建筑面积×20 23 设计单位 勘察测绘费 建筑面积×0.5 24 工程管理公司 可行性研究 建筑面积×0.5 25 市政排水管理部门 排污排洪 建筑面积×5 26 通讯工程公司 通讯 建筑面积×5 27 热力公司 采暖 建筑面积×50 28 燃气公司 管道煤气 建筑面积×50 29 地税局 税金 营业税及附加收5.55% 30 地税局 土地增值税 收入的1% 31 国税局 所得税 收入的3.75% 32 房管局 分丘测绘 土地