房地產集团计划运营体系建设的探讨与建议.pptVIP

房地产集团计划运营体系建设的探讨与建议;目录;向龙湖学习——龙湖的整体运营管理体系;向龙湖学习——计划分类; ;序号;序号;项目阶段性成果管理体系;明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人;上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作;向龙湖学习——计划管理的责任分解;定义 及模版;新项目取得土地中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）;向龙湖学习——计划调整的因素;向龙湖学习——计划检查和调整（1）;回顾频次及方式;地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结和计划调整；;项目关键节点按时成成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数;向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结;项目专员：项目部计划监控人员，对项目经理负责。 项目职能负责人：负责具体工作的人，每周检查工作并上报。 部门职能负责人：部门经理，检查日常工作，每月上报。 项目负责人：项目经理，负责编制一、二级计划，召集项目周例会。 区域计划运营专员：每月负责召集PMO会议，撰写《分公司的运营简报》。 区域总经理：分公司总经理，具有批准一、二级计划的权利，主持PMO会议。 集团计划运营专员：汇总撰写《整体集团的运营简报》，也会随机抽查项目的情况。 集团运营副总：审核关键节点计划，批准发布《集团的运营简报》。 集团财务部：审核关键节点计划。 集团总经理：具有批准关键节点计划的权利。;向龙湖学习——龙湖项目计划管理小结;集团关键节点计划 由“项目负责人”编制，只列出关键节点（里程碑事件），最终需提交“集团总经理”审批； 集团方面管理项目进度，主要是控制关键节点的计划和执行情况； 从一、二级计划引发的关键节点的变化，将发起审批流程，必须“集团总经理”审批通过； “区域运营计划专员”每月检查一、二级计划执行情况，并上报计划； “集团运营计划专员”每月撰写《集团的运营简报》，从关键节点执行情况角度整理进展情况，并发布给全集团； 项目一、二级计划 由“项目负责人”编制，依据集团关键节点计划倒推形成，最终需提交“区域总经理”审批。 关键节点可能对应一、二级计划的任意一级WBS工作项； 二级计划每周检查，由“项目负责人”召集项目周例会，协调内部资源； 一级计划每月检查，由“区域计划营运专员”召集月度会议，撰写《分公司的运营简报》； 一、二级计划的执行影响到集团关键节点滞后，将发起集团关键节点调整流程； 一级计划调整不影响关键节点，要报区域总经理审批。 二级计划调整不影响关键节点，项目负责人和部门职能负责人达成一致后，即可调整； 项目三级计划 属于个人工作安排，在一、二级计划上细化，“部门职能负责人”审批。 “项目专员”每周检查个人工作计划执行情况，该执行情况不影响一、二级计划，属于管理个人工作范畴。;目录;计划管理体系的分析与总结;目录;建议一：建立计划运营组织体系;建议二：建立系统化的计划体系;建议三：建立系统化的计划管理体系???1）;2、计划的启动时间要求;3、计划的检查;建议三：建立系统化的计划管理体系（4）;建议三：建立系统化的计划管理体系（5）;现在可以着手开展的工作;下一期研究课题;汇报完毕！