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区域产品管理的三个关键问题 很多医药企业在各个地区除了销售队伍以外，还并行设立市场管理队伍。说是队伍，每个区域也只是一、二个人而已。至于他们的头衔，虽然各个公司的叫法不同，“区域产品主任”是通常都能理解的称呼。产品主任听起来比销售主管还“风光”，可做起来却并不容易：一方面是因为产品主任与销售主管各自的上级经理不同，给协调工作增加了复杂性；另一方面，产品主任与销售主管的角色功能区域很难界定清晰，相互之间产生摩擦是最平常的事。 产品主任的“苦水”很多。他们说自己“进不得，退不得”，是真正的“左右为难”。销售队伍一会儿说他们管得太多，“侵犯”了地区销售管理的“正常秩序”；一会儿又说他们没有什么“额外价值（Added value）”，“什么也不管”。可是，销售队伍经常“不配合”他们的工作，经常“不听话”也是实情吧？而且，销售队伍确实没有战略头脑，确实很少考虑战略问题嘛。 另一方面，一提起产品主任，销售队伍就觉得很受伤。面对来自产品主任“执行不力”的“指责”，销售队伍也很无奈，既要忍受产品主任平时的指手画脚，背上“不懂战略”的指控，还要小心翼翼不要开罪他们。为什么？就在于产品主任手上有资源！要不是有这么个过节，才不理会他们组织的什么“集思广益（Brain Storming）”或者“产品知识培训”呢。 结果，区域产品主任与区域销售队伍之间上演了一出经典的“市场”与“销售”之争。硝烟之后，谁得其益？相信《医药产品主管，管什么？》（以下称《文》）一文，正是反映了对这个问题的思考。实际上，做好区域产品管理，有三个重要问题值得思考：1）为什么要设置区域产品主任这个职位？2）区域产品主任管什么？3）区域产品管理要怎么管？ 为什么要设置区域产品主任这个职位？ 在区域销售组织之外“安插”产品管理人员，有很多原因，这也是导致产品主任不同职能的根本所在。从市场部的角度，这样的角色能够：1）直接反映各地区的市场真相；2）把整体的战略更加具体、有效地体现在各个地区；3）更有效地执行全国范围的大型活动。 从销售管理角度来说，设置区域产品主任的主要好处是：1）更容易和总部沟通区域计划和预算问题；2）帮助组织大型地区活动；3）帮助管理地区的核心客户。 从公司整体角度来说，这样的设置，也是为了更加有利于功能上的相互补充，相互监督。使执行更加有效、更加到位。 应该说，有多少种原因，就有多少种工作职能描述。《文》中所概括的四种产品主管形象，基本上反映了目前区域产品管理的现状。如果更加简单地为他们四个每人画一幅肖像的话，分别是： A：超级销售主管。很难看出A主任产品管理的痕迹，反而处处显示出自己过人的销售管理； B：区域活动组织专家。充分发挥活动组织的功能，组织很多区域销售活动，同时密切关注销售动向； C：区域管理的忠实支持者。及时沟通市场及信息，但是在预算分配上没有自己鲜明的主张； D：区域战略大师。知道自己是谁，该做什么，不该做什么，却不知妥协为何物。 不管是出于什么原因，设置区域产品管理的期望结果不是对地区销售主管的替代，也不是对正常销售流程的干扰，而是直接增加对公司、对团队的额外价值。这个额外的价值到底是什么？ 区域产品主任管什么？ 管人，还是管事？有人说，销售管理是管人，产品管理是管事；还有人说，销售管理人拥有客户，而产品管理人拥有产品。不完全对，事和人是密切相关，很难分开的，每一件事都和相应的人相关。产品管理的内容一定是和一些特定人群相关的一些特定的事情。循着这个思路，让我们从一个最基本的问题开始探讨：区域产品主管的目标对象是谁？他们需要影响的到底是哪一群人？ 广义地说，区域产品主任的“客户”很多，但是最主要的是三组人群：1）销售队伍；2）重要医学专家以及3）竞争对手。 1. 区域销售队伍是产品主任的第一客户群。 面对销售队伍这一目标人群，产品主任要小心自己的角色定位，不要掉进销售主管的角色里。区域产品主任要以自己独特的视角和视野，中立地反映销售队伍的动态，并随时调整区域沟通策略。他们在使用必威体育精装版的产品资料吗？产品资料能有效帮助他们表达自己的观点吗？如果效果不理想是资料本身的原因，还是他们使用不当所致？哪些活动更有效？哪些活动需要被叫停？如何评判活动的效果？评判的标准还要做哪些改变？活动的客户针对性强吗？要传达的信息经过反复论证过吗？精心设计的活动时间、地点、氛围背后的理念是什么？ 产品主任需要见微知著，成为地区销售团队的一面镜子，让队伍客观地看到自己做得怎么样，从而加以改善。 2. 重要医学专家，尤其是那些只有影响力没有个人处方量的医学专家，是区域销售主任的另一个重要客户群。 事实情况是，销售队伍确实需要考虑相对短期的利益。那些没有处方量的客户，即使有很大的影响力也常常