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参与管理案例分析 　　南京五洲制冷集团有限公司(简称南京五洲制冷)， 其前身南京冷气机械厂建立于1958年，在发展历程中几经改革，于2004年改制为中外合资企业南京五洲制冷集团有限公司。在企业业绩持续下滑的1996年，新上任的总经理对整个集团公司进行了一系列的改革和整顿，发动全公司员工进行“二次创业”运动。其中颇具特色和影响力的是他所倡导实施的员工参与管理的管理新模式。 　　一、公司员工参与管理的实施现状 　　员工参与管理是员工参与文化的一种，是民主管理的一种特殊形式。 　　南京五洲制冷集团从1996年倡导实施员工参与管理的管理模式以来，逐渐形成了员工参与管理的企业氛围，现介绍其表现最为明显的质量小组等六种员工参与管理形式。 　　(一)员工参与管理形式之一：质量小组 　　质量小组是指员工们定期开会讨论质量及相关问题的小型团体，是制造型企业组织最常用的一种员工参与管理形式。质量小组成员通常为一线员工，对生产过程及工艺要求非常熟悉和了解，他们可通过定期的讨论交流，以在生产中发现问题、识别问题并提出切实有效的解决方案，促进产品质量的提升。 　　(二)员工参与管理形式之二：合理化建议 　　合理化建议制度是由1898年美国柯达公司创立的“职工建议制度”演变发展而来的。合理化建议，是指有关改进和完善企业生产技术和经营管理方面的办法和措施。具体地讲，就是职工根据某项事物合理化的需要，以合理化建议书的形式，向单位提出改进方案、方法等方面的建议措施。 　　公司的合理化建议制度除提交传统形式的合理化建议书外，也有效融入公司的各项管理活动中。在每年的新进大学生员工入职培训考核中，其中的“演讲”环节就逐渐变为广大新员工结合对企业的了解和自身专业知识，对企业提出意见和建议的有效平台。另外，在销售岗位员工的知识考核中，也经常会被问到“你认为我公司的销售模式存在着哪些不足，应做何改进”等题目。 　　(三)员工参与管理形式之三：沟通参与 　　沟通参与即下级和一般员工能有较多的机会与上级进行沟通交流，以使管理阶层和一般员工进行沟通融合，促进双方的相互了解，建立信任关系。有效的沟通参与，可从心灵上挖掘员工的内驱力，同时也可缩短员工和管理者之间的距离，促进参与管理效果的提高。 　　南京五洲制冷在发展过程中，建立了浓厚的”五洲大家庭”氛围，以总经理为代表的公司高层领导注重与公司各层员工进行沟通交流，如总经理的办公室时常保持“开放”状态，公司员工有较多机会就工作问题与他进行交流，同时公司高层领导也经常参加公司员工的组织活动并能在活动中与员工同乐，拉近了公司高层与普通员工的亲近感，促进了沟通渠道的畅通。 　　(四)员工参与管理形式之四：劳资协商制度 　　劳资协商制度即在公司内成立工会为一方， 以公司资方或经营者为一方，定期召开劳资协商会议，共同协商企业生产经营管理中需要解决的问题，主要包括与员工切身利益相关的工资、福利、奖惩、劳动保护以及劳资纠纷等，是员工参与管理的主要形式。 　　员工代表为争取公司员工权益与公司资方进行协商，改善工作环境及待遇，促进员工利益和公司利益的“共赢”。南京五洲制冷成立了完善的工会组织体系，定期召开职工代表大会，并结合公司各项管理工作实际，代表员工权利与公司管理层进行沟通交涉，如在2004年的高温加班安排中，工会就在公司管理层和员工之间的协商中起到了积极的促进作用。工会努力地完善自身内部建设， 较好地代表员工履行了“建议、协商、监督”职能。 　　(五)员工参与管理形式之五：员工持股制度 　　员工持股制度也称为员工股份所有制方案，是指(部分)员工拥有所在公司的一定数额的股份，将员工的利益和公司的利益联系在一起，是公司留住人才、激励人才的重要举措。 　　推行员工持股制度，可使员工在心理上体验做主人翁的感受，能够提高员工工作满意度，提高工作激励水平，使员工转变“为公司打工”为“为自己拼搏”的心理态度。 　　南京五洲制冷在2004年改制前后，因失去了国有企业的“高稳定、高福利”的政策庇护和其他企业优厚待遇的吸引，曾流失了一大批优秀的技术、销售人才，公司为满足优秀核心人才的高层次需要，对技术研发部门、销售部门进行了股份制改造，相继成立了技术研发中心、销售公司，对其进行公司化运作，并按照一定标准分配给该公司员工相应的股份份额，达到了稳定公司人才队伍、有效降低公司核心人才流失率的