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转让定价实践中的风险管控与案例分析 宋宁 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解企业可以动用的交易类型； ●学会进行功能风险分析； ●知道如何找到可比公司。 转让定价实践中的风险管控与案例分析 一、转让定价实践中的风险管控 1.全球架构公司的税务筹划 图1交易流程 关联交易的企业类型 图1是非常典型的集团内的交易流程，核心企业位于整个图的中间，拥有企业最核心的无形资产，包括技术、商标和商誉等。 核心企业在完成价值链的过程中，需要周围企业提供服务和支持，主要包括： 第一，公司地区总部。核心企业的总部可能在美国或者在日本，其不可能直接管理全球一百多个国家和地区的销售和市场，所以需要设立地区总部。比如，在新加坡设立亚洲总部，在卢森堡设立欧洲总部，在美国设立美洲总部等。地区总部实际上相当于核心企业的延伸，接受核心企业的指令，为核心企业在当地的市场开发或者生产制造提供管理服务，帮助核心企业管理在当地的子公司、客户、技术中心和其他相应部门。地区总部与核心企业是管理服务的关系。 第二，技术中心。技术中心网罗、招聘全球的优秀人才，在核心企业的指令下开展相应的研发工作，为核心企业提供研发服务，研发成果都归属于核心企业。所以，技术中心往往被定义为合约研发中心或者合约研发服务提供商。 第三，销售部门。销售部门会按照核心企业销售策略的安排，开展全球的销售工作和销售活动，直接联系客户做售前推广和售后服务。销售部门与核心企业的关系是，销售部门向核心企业提供销售服务。 第四，外部生产企业（供应商）。指原材料和关键零部件的供应商，与核心企业之间是购销关系，即由其销售原材料给核心企业。 第五，生产制造企业。核心企业不需要制造产品，而是委托生产制造企业进行制造，并支付加工费。生产制造企业制造好产品后，会将产品返回给核心企业。也就是说，生产制造企业为核心企业提供委托加工服务。 第六，分销物流企业。分销和物流企业会把生产制造企业生产出的产品配送给外部客户，但是在配送过程中接受核心企业的指令。也就是说，分销物流企业为核心企业提供分销及物流服务。 第七，核心客户。 实物流和商务流 从图1可以看出，真正的实物销售，就是供应商卖零部件给核心企业，核心企业把产品制造好卖给经销企业。如果进行简化，只有中间一条，也就是实线部分，是真正的商流过程，即核心企业买原材料进行加工制造后卖给客户，是所有权真正转移的部分。 虚线部分是指服务流，如地区的管理服务、研发服务、销售服务、制造服务、分销和物流服务等。 在整个交易流程中，商品不需要从原材料的供应商拉到核心企业，而是直接由供应商拉到生产制造企业，生产制造企业的产成品直接拉到物流配送企业，物流配送的企业直接把产品拉给客户。也就是说，所有实物的流动都不经过核心企业。 【案例】 苹果公司的转让定价税务筹划 苹果公司经营iPhone，但是所有的iPhone手机都是由富士康生产。而富士康主要负责组装,也不生产所有配件，如液晶屏和芯片等都是由别的工厂生产。另外，富士康生产出的iPhone手机都不运往美国的苹果公司，而是直接运到分销企业进行分销，将产品销往台湾、香港、欧洲、美国等地。 看起来这些与美国苹果公司没有任何关系，实际上这只是一个物流过程，所有权仍归属于苹果公司，因为苹果公司已经买下iPhone手机的所有组件，然后委托富士康进行生产。这相当于图1的下半部分，是能够看到的地方。 看不到的地方就是苹果的研发中心、地区总部以及各种各样的支撑部门，最终形成闭合链条。在这个闭合链条中，不同企业都是非关联企业，但都是在集团内部进行关联交易。 在上面案例中，苹果公司之所以弄得这么复杂，就是要充分利用各地区的优势资源，实现利润最大化。比如，制造业设立在人力成本低的地方；外部生产企业设立在原材料采购最便宜的地方；分销中心设置在离客户最近的地方；研发公司设置在有很多优惠政策，能够找到优质人才的地方；地区管理总部设置在管理水平比较高又贴近各种市场的地方，或者贴近制造企业，或者贴近原材料集中地；销售设置在靠近客户的地方，便于制订各种销售策略，维护客户关系，等等。 通过分析不难发现，核心企业周边的所有企业都是简单功能的。比如，富士康只做组装，LG和三星只做原材料生产，分销企业只做分销和物流，销售公司只做销售，RD只做研发，地区总部只做管理服务。单一功能的企业意味着低利润水平，就像生产中的微笑曲线。从利润水平的角度来讲，利润水平最高的两端是研发和销售，低的一端是制造，所以富士康一直保持非常低的利润水平。可见，企业的功能和利润是配比的，想让哪家企业利润高，就给赋予其更多功能，反之，就给其少的功能。 这里的研发和销售，并不是实质意义上的研发和销售，而是合约研发和合约销售。合约研发是指接订单进行研发，按照别人的指令去做，不拥有最终研发成果。所以高利润还是归苹果公司，并