对国美电器ERP系统和其效用分析.doc

蓄水池毕业论文 上海分部周浦店程哲轩  PAGE 18 对国美电器ERP系统 及其效用分析 一、引言 随着企业信息化的进程，企业资源管理系统(ERP)逐步被大中型企业接受和使用。作为信息管理专业毕业的大学生，我对这项管理系统很感兴趣。在当代大学生毕业求职双向选择的大潮中，我有幸被上海国美电器有限公司录取，进入了中国家电零售业的翘楚——国美电器工作。感谢公司的“蓄水池”工程，给予我们大学应届毕业生发挥自己才能的空间和快速发展通道，在进入公司一年多的时间里，我由轮岗实习到任命商品部主任直至成为营业厅经理，有幸对企业的ERP(企业资源计划)系统和物流系统等进行了深入了解，对企业高效运作和管理深感钦佩。国美如何从开张时一个不足100平方米的电器小店，成为现在年销售额超过400亿元人民币，数十个品项家电产品的销售量、销售额及市场占有率均居全国同行业之首的超大性连锁企业？它又是如何管理经营，ERP系统又如何对企业管理经营发挥重要作用，在哪些方面发挥效用？我准备从自己了解的角度在论文中探讨一下这方面的问题。 二、国美电器发展简介 国美，英文名GOME,昵称家电大鳄。由黄光裕和哥哥黄俊钦于1987年1月1日在北京建立。当时不过是一个不足100平方米的电器小店——“国美电器店”。当时，整个中国家电市场大大的供不应求，一般商家都是采取抬高售价赚取高额利润的做法，而黄总裁兄弟却相反，一开始就确立了“薄利多销”的经营策略。1990年，国美创建新的供销模式——脱离中间商，直接与厂家搞包销制，进一步压缩中间成本。1993年国美电器有限公司在北京成立，所有店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。1996年，随着国内家电企业的崛起，国美随即将经营结构从先前单纯经营进口商品转向兼容经营国产、合资品牌。1999年，积累12家家电连锁经验的国美从北京进入天津，开始大规模杀入全国市场。2000年，国美更是凭借连番降价打破国内九大彩电厂商的价格联盟和相继抛出千万元与上亿元家电订单等壮举，使自己声誉更隆。2003年，香港国美电器在旺角开业，国美迈出了国际化战略中重要的一步。经过19年的艰苦拼搏，国美从街边一家小店发展成为今天在全国绝大多数一级城市、部分二级城市以及香港特区拥有400多家大型家用电器专营连锁超市和超过6万多名员工（含厂家促销人员）的大公司。从一个毫无名气、只经营电视机的小店，发展到如今专门经营进口和国产名优质牌的家用电器、计算机、通讯产品及发烧音响器材、影响辐射全国的著名电器连锁企业，“国美”成为一个在家电价格大战中脱颖而出的，在家电业中十分响亮的名字。日益强大的国美也加快了奋进的脚步，提出了建立全国性最大家电连锁超市体系的发展目标。2004年国美的销售额达到238亿元人民币，2005年国美实现销售额425亿元，黄光裕总裁更是给国美定下2008年销售额达到1200亿元，进入世界企业500的宏伟目标！ 现在国美组织严密规范，公司总部设在北京，其下辖七大分部（华中、华东、华南、华北、西南、东北和西北），各分部再辖若干城市分部，城市分部再分管其范围内的各门店和配送中心，这样有利于公司的管理、经营和发展。又得益于ERP系统的支持帮助，公司可以实现资金利用的最有效化和利润最大化。 三、国美电器的物流系统 要了解国美电器的ERP系统，如何发挥重要作用，我们应先了解支持国美迅速扩张的物流系统的运作方法。从供应链的角度来看，国美的物流系统可分为三部分:采购、配送、销售。其中的核心环节还是销售。在薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先等销售经营理念的指引下，依托连锁经营搭建的庞大的销售网络产生规模效应，国美在全国家电产品销售中一马当先，把对手甩在身后。凭借较大份额的市场占有率，国美与生产厂家建立起良好的合作关系，创建了承诺经销这一新型供销模式，以大规模集团采购掌握了主动权，大大增强了采购能力。能以较低的价格拿到满意的商品，反过来支撑了销售。而适应连锁超市需要的仓储与配送系统建设合理、管理严格，成为国美销售永葆活力的血脉。正是因为国美供应链系统中，销售、采购、配送三大环节以合理的结构与定位相互促进，成就了国美电器今日的辉煌。 1.采购:销售的巨大支持 国美的销售能力十分强大，而能以怎样的价格销售、能否有足量的全品类产品供应销售、占有市场并实现企业的利润，很大程度上决定于采购环节的好坏。采购模式的创新,也是国美制胜的一大法宝。 （1）创建良性供销循环模式 向生产商订的货越多，拿到的价格就越便宜；向消费者推出的售价就可以越低，来买货的消费者就越多，需要向生产商订的货就越多。这个许多商家梦寐以求的良性供销循环已成为国美电器的基本供销模式。为实现这个看似简单却很难做到的模式，国美历经了多年探