项目管理培训1要点分析.ppt

项目管理培训;学习阶梯;期望;课程目标期望;课程目的;课程安排;励志－－简单道理 ;Q2:什么是项目？ 项目具有什么特点。;项目是为了提供一个独特的产品或服务而暂时承担的任务。项目的特征是临时性和唯一性。;项目 vs. 操作;项目管理就是对有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用，以达到项目需求;成本、质量、进度三者的 相互关系; 制约项目成功的因素; 项目当事人（parties） 和项目干系人（stakeholders）;项目干系人 ;PMI与PMP;什么是PMBOK;PMBOK 项目管理 两条主线;项目三坐标管理的概念;目标管理(MBO, Management by Objective) 被公认为是Peter F. Drucker 对管理实践的主要贡献。目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。;项目管理的成熟度;几个问题;几个问题;项目管理流程;项目管理流程;启动流程;SWOT分析;项目任务书;计划流程;计划流程;实施流程;实施流程;控制流程;控制流程;收尾流程;收尾流程;Q3:5大流程在项目的生命周期里的投入水平如何？ 5大流程之间的互动关系。;鱼群模型;项目管理流程关注什么？ 下面两张图的体会。;几个问题;项目管理9大知识领域;1项目综合管理;项目综合管理;项目综合管理：项目计划开发;项目计划;项目综合管理：项目计划执行;项目综合管理：综合变更控制;变更控制系统;配置管理;启发心智小短篇——滴答摆一下;2项目范围管理;项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成项目。;项目范围 vs. 产品范围;启动是正式批准一个新项目或现存项目可以进入下一阶段的过程;约束条件和假定是需要重点关注的;范围计划;范围描述是项目干系人对项目范围的基本认知;范围定义是将主要项目交付件分解为更小、更易于管理的组件，以便提高成本、项目周期和资源估计的准确程度，定义绩效衡量和控制的基线，有利于定义清晰的职责分配。;工作分解结构（work breakdown structure）;范围确认;范围变更控制;范围变更控制;医生的绝招;Case 1;休息10分钟;3项目时间管理;项目时间管理;活动定义：活动定义就是确定为完成在工作分解结构中规定的交付件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档化。（写出所有的活动，不要多了，也不要少了）;活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，为进一步编制切实可行的进度计划提供输入。;依赖关系;活动持续时间估算;估算技术;进度表开发;进度计划;技 术 改 造 项 目;甘特图;进度计划开发步骤;进度开发工具：MS Project;主要的调整办法;进度控制是对造成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展，确定进度已发生变化，当变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理。;关键路线法(CPM);最早开始和最早结束时间;最迟开始和结束时间;网络计划技术正向计算;正向计算结果;网络计划技术反向计算;反向计算结果;有关时差定义;关键路径（critical path);确定关键路径;确定关键路径;计划评审技术（PERT）;活动的工期估计;? 概率分布（beta probability distribution);工序工期的?分布图; 根据概率论中心极限定律总工期服从正态分布;正态曲线下最大横坐标之间的面积和Z值表;2 4 6;进度计划编制成果：;数据就象比基尼，暴露出的那部分固然重要，但没暴露的那部分才更是要命。 ;4项目成本管理;项目成本管理;资源计划;成本估计必须包括项目中所需的所有资源。包括但不限于人力成本、物料成本、供应成本以及其它特殊项目，比如：通胀预算或项目备用金等。;主要的估计方法;成本预算包括将项目整体概算分解到各个独立的工作项，以便建立一个项目成本基线，方便今后进行项目绩效评估。;成本基线是一个基于时间的预算方案，将用于项目成本绩效的评估和监控，通常按项目阶段进行累计成本分析，并以S曲线表示。;费用基准计划;成本控制是监控成本绩效，发现其与计划的偏差，保证在基线内的所有合理的变化被准确记录，防止发生偏离基线的不正确、不合理或未经授权的偏差，向项目干系人通报经授权的变更。;竣工估算/Estimate at Completion;成本是资源的一种损失。;价值链;活动产生成本;Earned Value Analysis挣值分析;传统的成本管理和挣值分析的基本区别;Earned Value Terms挣值术语;EV And EVA、EVM 挣值、挣值分析和挣值管理;Earned Value Formulas挣值公式;挣值分析