好策略坏策略-嘉义大学.ppt

採取強勢立場並創造選項 案例說明:商學院開設策略課程，卻鮮少運用在商學院本身。 模糊目標:院長和教職員的整體企圖是想從地區學校轉變為該區域最佳的學校。學生大多服務於會計事務所或當地中小型服務企業。 做法:發表更多研究論文、鼓勵校友捐款、開辦全球企業課研究課程，以及永續經營。 : 策略 做法 一開始策略 發表更多研究論文、鼓勵校友捐款、開辦全球企業課研究課程，以及永續經營。 較具體策略 訂定具潛力的關鍵目標:讓學生找到更好的工作 原因:如果學生找到更好的工作就會更快樂，教職員也樂意捐款給學校，學校便能吸引更多優秀學生，並獲得更多資源和贊助。 ?另外以發展公共關係為主，若獲得更多商業雜誌和報導，則可提高學校知名度，則可產生良好結果。 目標的層級 不論何種規劃的組織，高層次的近似目標為較低層級單位設立目標，而較低層級單位再為自己設立近似目標，以此類推，將問題細分許多種層級來解決。 例如:雀巢(Nestl’e)收購英國郎特里(Rowntree)巧克力公司時，最高階層管理判斷，雀巢的跨國性食品行銷技能勢必能幫助英國品牌郎特里行銷至許多國家。 ?因這方向的幾項初步行動非常成功，因此合併管理後也發展出更多鉅細靡遺的目標。任何公司要開拓新市場，必須有層級的相連且調整和改善近似目標。 近似目標的重要性:許多策略的作者似乎都建議，當所屬環境變動越來越大時，領導人越要將眼光放遠。但其實是不合邏輯的。因此，所處環境越充滿不確定性和變動，策略目標的設定就必須越近似。 近似目標來源:近似的目標是由領導人對未來預測所指引，但未來越不確定，領導人的基本邏輯更要側重採取強勢立場並創造選項，而非只把遠光放遠。 訂定近似的目標，也就是近在眼前的可行目標，是領導者最有利的一項工具。而近似目標是組織中合理、預期能達到或征服的標的。 環環相扣的鍊子中若有一個脆弱的環節，即使其他環節再堅固，這條鍊子仍不牢靠。 08環節系統 排除中間的瓶頸與限制因素 ? 案例：義大利倫巴第一家機械公司 ? 問題=機器老舊不能跟對手比+人員素質低/技術不精湛=成本太高沒有競爭力 第一階段：投資改善機器 第二階段：提昇人員專業素質 第三階度：逐步檢查每個零件與生產步驟，找出最大改善步驟，降低成本 策略的一項基本元素是判斷或預期他人的行為或想法。 09運用設計 商業策略或企業策略處理的是大規模的設計問題，挑戰越大或追求越高的績效，就必須考量更多交互作用。 為何BMW3系列有「極致的駕馭機器」之稱? ?該車系的底盤、方向盤系統、懸吊設計、引擎，以及液壓和電控等勢必要互相協調配合，才能發揮極致效能。而非購買現成的高級汽車零件拼裝出一輛車，但欠缺這種完美的協調，這輛車仍撐不上「極致的駕馭機器」。 這指出仔細的協調各部分並形成一個整體，就會產生極大收益。 10聚焦 ? 不要硬拼規模經濟、標準化與成本最低（放棄議價力） ? 也可以是聚焦、針對多個小客戶、多樣需求的利基(niche) 皇冠智冠公司 CROWN CORK SEAL 引導他們辨識一家公司的策略 強化他們分析質性資訊的技能 結合政策與定位探索為何聚焦 不是教導學生如何經營製罐公司或擬定策略 聚焦 13運用動態 變革的浪潮大多來自外部，就像為風帆賽提供動力的風，領導者的任務就是提供能駕馭這股力量的洞察力、技能和創造力。 察覺變革浪潮的壯大 思科系統(Cisco Systems) 　　在運算系統和電信設備產業，歷年來財務成功的基礎在於能否協價值數十億美元的開發案中眾多的工程師，以及管理好製造複雜電子設備的龐大勞動力。這一向是ATT和IBM的基礎力量，更是日本電子工程成功的核心。 　　但是在1996年，成功的基礎已移轉成軟體－由小團隊編寫的巧妙程式碼。從規模經濟移轉到具備專業知識和技術。 思科的做法： 思科提供股票選擇權作為員工獎勵，以吸引全球頂尖的技術人才。 辨識變革的基礎力量 　　要辨識出醞釀中的重大變革，需要分析一些微小的細節；要判斷變革會如何發展，更必須具備足夠的專業知識才能質疑專家的觀點。 　　1996年電信業有兩項神秘的轉變，一個是軟體的崛起成為競爭優勢的來源；另一個則是傳統電腦產業的解構。事後看來，共同原因都是－微處理器。微處理器的程式設計決定從烤麵包機到巡弋飛彈的性能。 　　勞斯萊斯曾想創造一種精密的燃料監控元件來提高噴射引擎的效能，後來因為硬體試誤成本高、軟體開發週期迅速…等原因，讓軟體成為首選。 電腦產業為何解構？ 　　英特爾董事長葛洛夫出版的＜10倍速時代＞中提到「轉折點」如何破壞整個產業，他描述「轉折」會將電腦產業由「垂直」轉變為「水平」結構。 　　葛洛夫所說的轉折點其實源於英特爾的商品－微處理器。當每個主要元件都內建微處理器，使得每個零件都變聰明了，電腦便出現產業模組化的現象。