第六章组织工作汇编.pptx

第六章 组织工作 阅读引导案例：《腾讯CEO马化腾致员工信：拥抱变革 迎接未来》 思考问题： 腾讯本次组织架构调整，有哪些影响因素？ 你会如何评价腾讯本次组织架构调整？ 案例分析思路： 可以从组织柔性、组织战略、人力资源、组织规模、业务活动特征和行业特征、组织环境、组织文化等角度去归纳腾讯本次组织架构调整的影响因素。 可以从腾讯组织架构调整前后，财务绩效与非财务绩效（战略协同、可持续发展能力）等角度，去评价腾讯此次组织架构调整。 资料来源：腾讯科技，/a000165.htm 目录 第一节 组织结构的要素 第二节 组织设计与组织结构的类型 第三节 影响组织结构的权变因素 第四节 组织结构的新变化 第一节 组织结构的要素 组织包含有两个最重要的内容 组织结构（Organization Structure） 组织工作（Organizing） 组织结构 组织工作 服务于公司战略目标； 是描述组织的框架体系； 对组织绩效有显著影响； 应与时俱进，适时而变； 可以被分解成三部分：复杂性、正规化和集权化。 其最重要的内容是组织设计； 当管理者建立新的组织或是改变原有的组织结构时 组织设计需要决定组织的层次、相应的部门。 在本节中，我们探讨组织结构的五个要素：分工与协作、指挥链、管理幅度、职权和职责、集权与分权。 第一节 组织结构的要素 一、分工与协作 专业分工：将复杂的工作分解为较简单的任务，使每个工作人员只要负责相同的活动； 工作专业化（Work Specialization）：一件工作被分成若干部分，每个部分分别由不同的人完成。基本上，个人是从事工作的某一部分而不是从事整个工作。 只专注单一工作内容 工作人员很快熟练作业 生产力提升 不同工作对于技能要求不同 工资与技能复杂程度成正比 高技能员工从事低技能工作 资源浪费 专业化分工提高生产率的同时，也受到人性不经济性（Human Diseconomies）拐点的影响。 第一节 组织结构的要素 一、分工与协作 分工之后自然需要处理协作问题，即如何协调个人或各个单位之间的工作，降低其协作成本并彼此相辅相成。因此，组织设计应包括适当的协调机制，常见的协调机制有几个方面： 直接接触 工作标准化 工作上相关人员或单位的直接接触； 专门会议、例行会议、主管下达指令； 通过操作说明、工作说明等各种规定，让员工的工作程序标准化。 保持共同的步调，这是最为直接的协调机制 如果每个员工都能完成所承担的工作，协调就自然达成。 技能的标准化 产出的标准化 利用教育训练将工作人员必要的技能和知识标准化，以便他 通过明确具体的工作目标，以达成协调的目的。 他们可以从事组织里的某些专门工作。 如对飞机组员、机长、副机长的专业训练； 如对各事业部组织，依利润、销售额（营业额）或投资报酬率来评定绩效 第一节 组织结构的要素 二、指挥链 指挥链（Chain of Command）：组织中逐级的统一管理，本质上是权力链，表明组织中的人如何相互联系、谁向谁报告。 统一指挥（Unity of Command） 阶梯原理（The Scalar Principle） 统一指挥原则：每个下属应只对一个上级负责，否则会面对多个主管相互冲突都要求或优先处理的要求； 协作与指挥：在确保专业分工和岗位划分的基础上，通过紧密的协作，进行合理的指挥。 阶梯原理：从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。 管理层次：组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇报，以及自上而下的、逐次的管理层次。 统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。因此，指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道 。 第一节 组织结构的要素 三、管理幅度 管理幅度（Span of Control）所要解决的是，一位管理者能够有效地指挥多少个下属的问题。 组织管理信息系统的先进程度 下属工作地点的相近程度 使用标准程序的程度 下属接受训练的程度 管理幅度作用的权变因素 下属工作任务的相似程度或下属任务的复杂程度 组织层次和管理幅度具有权变的特点。 管理者职位越高，需要处理非结构性问题越多，这样基层监督人员、中层经理和高层经理的管理幅度依次递减。 第一节 组织结构的要素 四、职责与职权 职权（Authority）指的是管理职位所特定的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权利。 职责（Responsibility）则是管理者在获得授权的时候，应该承担的一种相应的“责任”。 （一） 直线职权与参谋职权 直线职权（Line Authority）：给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级—下级职权关系从组织的最高层贯穿到最低层，从而形成所谓的指挥链。 参谋职权（Staff Authority）：当组织规模、范围扩大而直线管理者缺乏足够时间、