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风险管理 内容 1 引言 2 风险管理规划 3 风险识别 4 风险分析 5 制订应对措施 6 风险监视与控制 1 引言 1.1 风险定义 是人类活动中固有的不确定性。既能带来机会又能构成威胁。 机会引诱人们从事各种活动，而风险蕴含的威胁，则唤醒人们警觉，设法回避、减轻、转移或分散之。 确定的事物，不管多么复杂或困难，都不能算风险。例如经过实践检验的自然规律、经济规律、社会规律等。不能将无知视为风险。 某引水工程 某引水工程，将黄河水通过5级泵站和300公里长的隧洞和排水渠送往某省几个重要城市，以满足日益增长的工业和生活用水需求。其中国际I标土建工程是该引水工程的关键。 某引水工程 该工程包含两级抽水泵站（一级泵站和二级泵站）及连接两个泵的4号隧洞（2060米长）。每级泵站由厂房、进出水阀室、进出水压力隧洞、10条进出水压力支洞、进出水调压井、电缆井、施工交通洞、通风洞等组成。每级泵站的扬程为140米，最大流量为28m3/s。 某引水工程 1993年，引水工程开始。全部建成后，年设计引水量达12亿立方米。包括总干线、南干线和联结段的一期工程，建成后年引水3.2亿立方米。 部分工程难度很大，堪称世界之最。经过10年艰苦努力，于2003年10月建成通水。 一期工程资金主要有三来源。 世行贷款3.24亿美元(合人民币26亿多元)， 国债12.9亿元 水资源补偿费63.66亿元。　 某引水工程 引水加压、消毒等才能入城市管网，配套的还有某市呼延水厂，一期工程设计日处理能力40万立方米、总投资13亿多元，已全部建成。 当初设想，一期工程建成后，很快替换超采的地下水，遏制生态环境恶化势头。 工程管理局负责人介绍，截至2005年8月初，实际引水不过1.36亿立米，实际仅供给某市8300多万立米，还有5000多万立米存入汾河水库。 某引水工程 据说，多次提升引来的水，每立米成本已超5元，经水厂处理，送到用户家中，成本已达8元。远超当地平均3元综合价，远超当地城市居民和企业的承受能力。 引来的水每立米2.28元卖给黄河供水公司，在该公司水厂处理后，每立方米2.5元卖给自来水公司，自来水公司通过城市管网，仍以每立米2.5元卖给最终用户。 某引水工程 每引1立米黄河水，大约亏损3元；供水公司每处理１立米，亏损1.6到1.7元；自来水公司每立米也亏损1.5元左右。结果是：引水越多，处理越多，供水越多，亏损越多。 某市关闭自备水井工作困难重重，很多企事业单位，仍坚持开采每立米只需1.5元左右的地下水，不能遏制地下水超采势头。 某引水工程 开工近两年后才预测供水区需水量。 预测某市2000年需水量将从1993年3.43亿增到5.14亿立米，2010年增到7.37亿立米，一期工程3.2亿立米年引水量加上本地可供水量，只能满足2008年需求。 但由于该市加强了节水工作，以及工业结构调整等多方面原因，1993年后到2003年引黄一期工程通水时，该市居民和工业用水量，一直维持在1993年3.43亿立米水平，未出现预期增长。 某引水工程 承包商是奥地利 ALPINE和上海隧道建筑工程公司组成的联营体，中国水利水电第六工程局是该工程唯一分包商。 引黄国际I标土建工程1997年9月1日开工，计划2001年3月30日竣工，合同工期为33个月。实际上2001年5月4日竣工，延误34天。 某引水工程 工程师是中国水利水电科学研究院下属的监理机构。 2003年美公司要印政府赔12亿-1 1992年，印度刚经济改革，电力严重不足，请安然在马哈拉施特邦建设达博霍电厂，投资29亿美元，由安然筹划，柏克德承建，通用电气提供设备，三家占65%、10%和10%股份，15%由印方控股。 印政府给予了安然种种优惠，协议规定，电由马邦电力委员会购买，电价按成本计算，购电款全部以美元结算，规定了最低购电量。 2003年美公司要印政府赔12亿-2 开工不久，亚洲金融危机严重影响了工程进度，增加了费用，卢比贬值40%以上。电厂一期供电时，电价是其他电厂的2倍。 马邦电力委员会不得不以高价购买，2000年全球能源价格上涨，又使这一差价上升到4倍。马邦电力委员会濒临破产，拒付电费。此后马邦政府和印度中央政府都按协议支付了部分款项，履行担保责任，但电价长期居高不下，达博霍电厂变成了烧钱的无底洞。 2003年美公司要印政府赔12亿-3 印度政府最终只能冒着失信风险拒绝拨款。 2001年5月，在二期运行前夕，安然通知马邦电力委员会，中止合约。通知称马邦电力委员会、邦政府和中央政府未能遵守合约，前后拖欠电厂近2200万美元电费。 虽然安然公司此后与马邦电力委员会多次对簿公堂，马邦政府也从中斡旋和解，但安然公司还是决定撤资，最终使达博霍电厂停产。 2003年美公司要印政府赔12亿-4 安然