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组织学习视角下企业竞争优势的构建 摘要：文章从组织学习的视角剖析了组织学习、核心能力、竞争优势之间的作用机理和互动关系，在此基础上，结合红豆集团成功案例进行实证分析，验证竞争优势形成机理的合理性，以期为我国企业借助组织学习构建企业竞争优势提供有益的借鉴。 关键词：红豆集团；组织学习；核心能力；竞争优势 一、理论基础：基于组织学习的企业竞争优势形成机理 随着科技经济一体化的深入和新科技革命的推进，企业的经营环境已经发生了巨大的变化。技术进步日新月异，市场瞬息万变，竞争异常激烈。面对这种态势，一个企业要想拥有持续的竞争优势，就必须比它的竞争对手学习得更快，行动得更快，变革得更快。在高度信息化的今天，越来越多的企业已经意识到组织学习对于现代企业至关重要。它不仅是企业的一项重要职能，更是企业获得持续竞争力的基础和来源，对于企业的成败兴衰具有举足轻重的影响。建立学习型组织已成为现代企业发展的主旋律。 通过对国内外大量文献的研究归纳，我们把学习型组织定义为一个由学习、组织、人员和管理四个子系统组成的综合系统，且管理子系统在整个组织学习系统中位于核心地位。如图1所示。 学习型组织系统中的人员子系统由管理者、员工、客户、业务伙伴以及社团等成分构成。企业的核心是人，人员子系统在组织学习系统中具有举足轻重的地位，构建学习型组织必须以人为起点。学习子系统是指学习的层次、类型以及学习的方法与技巧。它包含个体学习、团体学习、组织学习三个板块，以及组织中知识的传递与共享体系，组织中人员沟通的设施等。组织子系统是个体、团队以及整个组织学习的环境，它包括三个要素：文化、结构、战略。管理子系统指的是对各种资源的整合与集成的体系。它在组织学习系统中处于核心位置。企业管理作为企业整合内外资源的系统方式，必须根据内外环境作出相应的变革。一个成功的学习型组织必须能够通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现组织的共同愿景。在一个成功的学习型组织中，四个子系统中的每个子系统与其他子系统互为补充，共同一致地促进组织愿景的实现。 学习型组织的建立，是企业核心能力形成的重要基础。组织学习要转换为企业的竞争优势，必须通过中间机制的传导作用。我们用以下“能力链”揭示其形成过程：组织学习→工作常规及技能→能力→核心能力→产品或服务→竞争优势。详细来说，就是企业通过组织学习，将日常生产运作进行总结，形成一个又一个行之有效的工作常规并作为标准进行推广，称为“能力”。而这些能力中又有企业在自己的运作过程中形成的有别于任何其他企业的独一无二的能力，称为“核心能力”。企业在培养出核心能力后，围绕它创造与众不同的产品或服务，这些产品和服务就是独特的竞争优势。同时，面对市场环境的不断改变，企业不断学习，会促进企业新的能力的形成，这些能力中又可以发展出新的核心能力；另一方面，不断的学习和反馈又能帮助企业改善既有的核心能力。如此一个周而复始循环的过程，就是组织学习推动企业竞争优势形成的过程。 二、案例分析：红豆集团竞争优势形成 （一）红豆集团简介 红豆集团从企业草创的1957年，到走出困境的1983年，再到目前久负盛名的大型现代化企业集团，红豆集团经历了艰苦的创业历程，取得了惊人的成绩。目前，红豆集团产业相对多元化，实现转型升级：由生产经营型向创造运营型转变、由资产经营型向产融结合型转变、由国内企业向跨国企业转变、产业升级及竞争力升级。企业的产品也从最初的针织内衣，发展到服装、橡胶轮胎、生物制药、地产四大领域。“红豆”商标于1997年被国家工商局认定为中国驰名商标。2001年1月，“红豆股份”在上交所交易，企业开始迈入资本经营。集团有十家子公司，其中一家为上市公司，在柬埔寨建立了11.13平方公里的工业园，拥有美国纽约、洛杉矶两个境外分公司，产品出口20多个国家和地区。 自1983年以来，红豆集团的销售规模就一直在高速增长。尤其是近年来的增长速度，更是令人赞叹。2006年销售收入143亿元，2007年181亿元，2008年突破200亿大关，达到207亿元，2009年继续增长，达到223亿元。2010年，达到282亿元。2011年一举飞跃到352亿元。 红豆致力于提升品牌文化含量，力争成为“中国第一文化品牌”，向“规模化、现代化、国际化、信息化、学校化”和“打造百年跨国企业”的目标前进。 （二）红豆集团的组织学习系统 红豆集团的成功与其先进的组织学习系统有着密不可分的关系。 1、人员子系统 从红豆草创到1983年周耀庭接手，红豆实质上一直是一家基于乡镇的家族企业。这样的家族企业缺乏有效的人才培养和成长机制，导致了红豆在很长一段时间里无法引进高质量人才，这在很大程度上限制了组织学习。但是，从周耀庭接手企业后，他就意识到这个问题，并