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组织行为学考核试题 什么是展望理论？举例说明如何用展望理论及其推论激励员工？ 答：展望理论是决策论的期望理论之一，通过一系列的实验测定认为人在不确定条件下的决策选择取决于结果与展望（预期设想）的差距而非结果本身，即，人在决策时会在心里预设一个参考标准，然后衡量每个决定的结果与这个参考标准的差别多大。 展望理论的基本观点：（1）人们在面临“获得”的时候是“风险规避”的（2）在面临损失的时候是“追求风险的”（3）获得和损失是相对于“参展点”而言的。 也就是说，人们常常对结果偏离某一非固定偏好水平（如现状）的方式，而不是用绝对项衡量的结果更加敏感。而且，与偏好水平相比，在同等大小的损失和收益之间，人们常常更讨厌发生损失。在适度规模的损失和收益之间，人们对损失的看重程度是对收益看重程度的两倍，即人们的偏好似乎具有（局部）厌恶损失的特点。 推论：1、如果改变人们在评价事物时所使用的参照点（人们对某事物的期望），可以改变人们的风险偏好。2、人们对损失和获得的敏感程度是不同的。 例：员工期望组织能够提供诸如工资、地位和职位发展机会等的激励。最为CEO可以适当的提升员工的满意度，举例当员工的奖励为：2500时，若员工工作努力成果显著，可以给员工3000元作为奖励，当员工看到时就会觉得这是一种获得，这样就能够对员工起到一个激励的作用。 领导如何避免决策中的过度自信行为？ 答：第一，仔细审查自己的决策过程，看自己是否犯了过度自信的典型错误。这些典型错误可能包括：总是在不停地频繁买卖自己的股票；“我确信这只股票将是下一只微软”；没有做足够的调研就做出了重大的判断；“我上次的成功是因为我能力超群、判断准确；我上次的失败则是我运气不好”；“按照经验来说，这样绝对没有错”；“我觉得这只股票很有潜力，其他人也一定这么想”，等等。 第二，做任何预算，都要多留出 20％左右的预算空间。过度自信常常导致失败的财政计划，因此，为了避免这一现象的发生，做任何预算的时候都要多留出 20％左右的预算空间。比如，装房子估计要花 5 万块钱，在预算上，至少要留出 6万块钱的余额；做其他的预算也是相同的道理。否则，如果你过于自信，到时候发现自己钱不够了，那么你就只能瞪着装修了一半的房子干着急了。 第三，三思而后行。虽然每个人都知道这句话的重要性，但真正做到的人却没有几个。避免过度自信的错误，多加思考、反复权衡才是真正最为有效的方法。具体说来，就是不要急着做决策，有可能的话，缓一段时间，让市场来告诉你你最初的判断是否正确。久而久之，你就会离自负的陷阱越来越远。 第四，信息越多，反而收益越小。信息越多不一定是好事，所以不要盲目听信专家的建议，有时候过多的建议会误导你的决策。 第五，多听取别人的意见。当局者迷，旁观者清，多听听周围人的意见，尤其是那些不同的意见，更有助于你认识到自己决策上的偏误。 举例说明强化激励的四种方式。 答：强化激励的手段有四种：正面强化、避免学习、惩罚、消退。 正面强化：指对某种期望的行为给予令人愉快的奖励性的处置。例子：对一名按时上班的员工或者在他或她的工作中多做一些的员工给予迅速的表扬。这种令人愉快的结果会增加出色的工作表现重复出现的可能性。研究证明，正面强化却是能够提高组织的绩效，而且，非财务奖励同财务奖励一样行之有效。 避免学习：指消除所期望行为中令人不愉快的结果。即，员工们学会通过避免令人不愉快的条件所产生正确的行为。避免学习还称为负面强化。一旦员工某种不正确的行为消失后，管理者就停止对他的批评或指责，就会出现避免学习。避免学习还能够导致员工学会避免与管理者接触，要适当使用此方法。对大多数员工而言，最好使用正面强化而不是使用批评来改变或者塑造员工的行为。例：某公司经理为使业绩扭亏为盈采用粗暴儿无情的方式对待员工，解雇了许多员工，对留下的仍然冷酷无情，很少表扬并且当员工但错误就公开对他们进行指责，员工纷纷抱怨他手段过于激进和严厉。他本质上把员工看成完成任务的工具，而没有真正体会员工们的感情和感觉。 惩罚：指强迫员工接受令人不愉快的结果，通常跟随不合期望的行为而出现，通常在员工合同和联合会协定中进行明确的陈述。例：一名建筑工人如果没有在需要时佩戴头盔，就会被惩罚免费工作一天。使用这种惩罚是容易引起争议并且经常遭到批评，因为这种方式并不能让员工理解什么是正确的行为，但几乎所有的管理者都认为在某些时候有必要对员工施加诸如言语指责、停止工作或解雇等惩罚。主管期望负面的结果会作为一种惩罚并且减少这种行为再次出现的可能性。 消退：是指正面奖励的消失，意味着行为不再受到强化并因此不太可能在未来继续出现。例：如果一名总是非常拖沓的员工没有得到表扬和涨工资的待遇，他们就会开始意识到这种行为没有产生所期望的结果。 如何正确实现人与工作的适配性？ 答：1、在能够发挥自