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绝不裸奔 试论组织变革中战略的价值 1151 张国栋 原创 | 2010-04-03 09:17 | 收藏 | 投票 关键字：战略?组织?价值?变革?试论? 美国管理学者阿里德赫斯通过对那些“百年老店”作了深入研究发现：那些曾一度位居财富500强的大公司，平均寿命只有40至50年，而那些善于变革且主动、持续地推进变革的公司则基业长青。历数中外企业，杜邦、索尼、IBM、海尔、联想、长虹等，虽行业不同但都是从无数次成功变革中获取更大竞争力的。应该没人会质疑这项研究成果，既然大家都明白组织变革的价值就是基业长青的不二法门，那么今天就和大家一起探讨战略在组织变革中的价值。 A集团是一家上市企业，业务领域涉及家具、收藏、整体家装、地产、物业、新能源产品等。追溯其发展路线，我们可以看到该企业是由董事长马总一手拉扯大的。马总90年代初在一个小县城做零杂工，后来开了个专门给人安装电器、水暖的门市，再后来经销太阳能热水器，，最终从太阳能热水器这条价值链中悟出了商机。由于当时行情一路看涨，马总掘到了自己的第一桶金，建立了自己的厂房，注册了自己的商标。并顺势联合了几家同行和相关机构借壳上市。上市成功后，出于股权控制等因素的考虑，马总掀起了大刀阔斧的组织变革。但由于马总知识水平欠缺，又无暇学习，因此欠缺基本的管理能力，导致创业期间的元老因为利益分配等原因纷纷分道扬镳。这就是企业组织的第一次变革，企业发展多少年积累的信誉、品牌、客户、人才等均付诸流水。这一次可谓是元气大伤。 几年后，马总又接连推行了企业内部承包制，这在别的企业也许是好事，多劳多得。但是关键是马总不善于用人识人，新成立的一个新能源公司，几任招来的老总都只能在组织里落个大忽悠的名声，业绩没做出来，人力部门招来的业务人员也被带没啦，于是公司之间、部门之间工作效率低下、高层之间内耗内讧丑闻不断传出，业绩自然数月挂零。据说自从该分公司成立三年间亏损已达3000多万，现在马总焦头烂额。第二次组织变革又以元气大伤告终。仅此两次变革，公司花费了很大力气，马总决心也不可谓不大，仅仅请咨询公司支付的咨询费也不下百万，但是为什么组织变革仍旧走不出失败的怪圈？ 我想今天探讨的案例决不是个案，对于企业变革的实质和难点在于观念、制度和利益的调整，任何涉及到人权、财权等方面的变革都是重中之重。但是本人认为当前组织变革失败的根本原因在于组织变革成为了单一的组织机体的革新，与战略严重脱节，而战略恰恰是能为企业组织变革提供基础支撑要素的管理系统。离开了战略支撑的组织变革会逐渐沦为无源之水的孤立境地，还能奢望取得什么样的成果？本文提出以战略的高度推进组织变革的本意主要是基于如下几点对组织变革战略层面的思考和分析： ㈠战略为组织变革得以成功实施的基础和前提。 战略的制定、定位和选择一般都是基于企业对内外部经营环境、自身所具备的资源和潜能以及市场机会准确判断的结果。既然高位的战略基于此，组织变革就注定不能搞成眉毛胡子一把抓类型，也必须考虑战略得以做出的诸多基础性因素和企业有没有能力推进组织变革的因素，另外企业的资源是有限的，不可能把所有的资源都放在变革中，往往在变革中还要照常经营，因此务必要保证好钢用在刀刃上，尊重了这个基础和前提就意味着既抓住了市场机会又避免了企业资源因为不足而失败或者因为变革导致资源不足的结果。 ㈡战略决定了组织变革的时机和必要性。 组织变革同样讲究时机，什么时机合适？大部分企业家如今不敢轻言变革无非是担心会引发组织混乱，更会加速管理问题的总爆发，从而导致伤筋动骨。结果到了不改不行的时候，还需拿出具有说服力的理由来说服组织里的其他成员。因此战略基于自身特点就成为论证组织变革必要性的最有力的论据和推进组织变革的风向标。再者，多家企业成功组织变革的经验也证明了战略调整时期的组织变革是理所当然的选择。 ㈢战略为组织变革提供明确的方向、目标。 企业是以盈利为目的法人组织，其天生的使命就是追求利益的最大化，甚至可以冒“绞首”的危险。但组织变革涉及的面之广、其中关系之复杂，何处下手？就必须基于战略的规划来行事，制定战略是为了赚更多的钱，而以确保战略实现的角度让组织变革服务于企业的使命，既可从实际层面看到效果，也为组织变革指明了方向和明确了目标。简言之，因为战略在理论层面确保了企业组织的盈利目标和执行路线，所以组织变革服务了战略也就服务了企业组织利益最大化的天职。 ㈣战略为组织变革提供系统的路线和方法。 组织变革对于当前很多国内企业来说一直处于缝缝补补的阶段，实效总不佳，原因自然是多方面的，但最根本的原因在于欠缺一套系统的方法。国内很多貌似专业的机构为企业能提供的也只是一些所谓的技术分析方法，无非是关照一下人力资源、营销体系、组织架构等方面。这种手段最大的局限性就是与企业的实际脱节。如果再遇到急功近利的企业负责人，