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2014‐10‐9? 1? 房地产开发成本管理 第五章 房地产开发成本管理体系? ??房地产开发目标成本管理概述? ??房地产企业管控模式和成本管理? ??成本管理体系的基本内容 第一节房地产成本管理体系概述? ?? 项目总成本确定和成本目标分解只是开始。房地产 开发环节较多，涉及专业较广，很难由一个部门能 够控制得住，需要各个部门相互配合、信息沟通共 同来完成。? ?? 如何将房地产开发各个环节的成本控制形成一个整 体联动系统，需要建立一个目标成本控制体系。首 先在项目开发前期，科学测算目标成本指标，再按 照不同项目分解到各个责任部门，形成责任成本目 标，辅以动态成本信息跟踪、监控、调整等措施， 最终实现房地产成本的控制目标。 一、成本目标管理的关键环节? ??事前有目标：项目总成本目标及分解? ??事中有监控：月报表? ??事后有分析：后评估报告? ??目标管理两阶段：招标前产品控制为主， 招标后以动态监控为主；? ??成本控制始终围绕产品与市场。 一、成本目标管理的关键环节? ?? 1、月报表：? ?? 2、每月变更汇总：? ?? 3、调整所需文件：? ?? 4、后评估报告 月报表 成本月报 每月变更签证 目标调整审批表 后评估报告 二、目标成本控制要点? ?? 控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设 计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成 果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致 目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本；? ?? 技术与经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握 技术与市场，保证经济适用性；? ?? 加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目 操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制 与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是 要考虑性价比； 2014‐10‐9? 2? 二、目标成本控制要点? ??实行动态监控，预测可能变化：重视动态监控 的环节（招标、变更、结算）与利用相应的工 具（软件与报表）；? ??偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关 键是要心中有数，调整的原因、内容、幅度、 产生的影响等；调整的对象包括成本目标、实 施方案和利润预期；调整提出原则：谁主张， 谁举证；? ??过程与结果的全面考核：明确考核的对象、要 求、指标。 三、建立房地产项目目标成本和责任成本管理体系 事前 事中 事后 责任激 励机制 目标成本 管理体系 动态成本 管理体系 成本后评 估管理体 系 责任成本 管理体系 事前 事中 事后 责任与激励机制 树立全成本价值观念 确定成本管理体系健康运作标准 抓住成本管理的关键问题 项目开发阶段与成本控制要关联互动 用发展的眼光对待成本管理 知晓“省钱”“花钱”的误区 四、成本控制六个意识观念? 1? 2? 3? 3? 5? 6? 26? ?? 房地产企业要想获得更多的经营利润，除了 必须提供适销对路的房源外，还应该降低开 发成本，严格控制各项费用支出。 1、确立“全生命周期成本”管理战略 2、建立成本控制保障措施 成本控 制保障 措施体 系 制度保障 体系 招标管理办法、合同管理办法、 预结算管理办法、成本控制指标 回归分级管理制度、限额设计制 度、成本控制激励制度等 组织保障 体系 设立相对独立的成本管理职能部 门 五、制定房地产企业成本管理战略体系 开发全程成本控 制要点 1、项目前期成本控制 2、项目建设阶段成本控制 3、管理费用的控制 4、销售费用的控制 5、财务费用的控制 3、明确房地产开发成本构成内容 4、抓住房地产项目开发全程成本控制要 点 5、在项目开发全程采用恰当的成本控制方法 （1）在房地产项目初始阶段进行成本测算 （2）在项目规划阶段，在成本测算的基础上 进行细化，并制订目标成本 （3）根据合同执行情况产生成本计划和实际 成本情况 2014‐10‐9? 3? 六、制定房地产项目开发工程造价控制体系 策略一：重视源头、加强工程设计环节控制 策略二：工程招投标是控制工程造价的核心 策略三：实行项目管理方式加强成本管理 七、建立合同网络框架 1、分包存在是建立合同网络架构的必然要求? ?? 对于一个复杂的大型项目开发，极少由一家施工单位 完全承担所有的施工业务，一般说来，总是存在着着 各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因如下：? ?? 原因一：总包单位不具备完成所有项目的资质? ?? 原因二：完全施工总承包价格总是高于平行分包工 程? ?? 原因三：特别是重要的材料和设备实行自主供货 2、重视合同网络架构在项目管理中的作用 (1)将整个项目划