某集团人事体系设计方案资料.doc

**集团人事文件 青岛**集团有限公司 人力资源体系设计方案 目 录 一、人力资源管理策略分析思路二、薪酬调查三、薪酬体系设计四、绩效考核体系设计五、招聘与培训设计六、员工职业发展规划设计 说明： 本报告以提升**集团有限公司的管理为最终目标； 本报告旨在提高**集团有限公司的经营管理水平，不针对任何部门和个人。 一、人力资源管理策略分析思路 （一）从工作岗位所需要的知识性质和对企业贡献大小对**集团目前的人力资源状况进行分析。 岗位所需要的知识性质 显性 隐形 小 大 岗位对企业所创造的价值 C隐性知识／价值小 A隐性知识／价值大 D显性知识／价值小 B显性知识／价值大 企业人力资源管理类型分析 与特定时间地点个人判断相关 注： 依靠培训即可获得 相对容易、程序化高 复杂性高；需要个体发挥主观能动性 知识 档案 易传递 不易传递 显性知识 隐形知识 文件 经验积累 工作岗位 工作岗位 （二）针对不同类型的员工应采取侧重点不同的人力资源策略。 人力资源类型 特点 相对应人力资源策略 D类型显性知识／价值小 依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献不大 替代性高，市场可获得性高 命令与服从 以监督来控制 司机 文员 出纳\会计 C类型隐性知识／价值小 工作不可替代 对组织整体目标实现贡献不大 市场可获得性低 工作外包 形成合作关系 精神激励为主 策划网站建设 翻译 物业项目管理 岗位举例 A类型隐性知识／价值大 多依靠个人的决策判断 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性低，市场可获得性低 物质和精神的高投入 建立长期的信任关系 创造适宜的工作环境 建立内部培训机制 高级管理者 高级工程人员 高级营销人员 B类型显性知识／价值大 依靠规范化的知识 对组织整体目标实现贡献巨大 替代性高，市场可获得性高 市场直接招聘 激励主要针对工作本身 利益激励为主 人力资源\行政 物业管理 酒店管理 （三）同时结合人力成本结构分析，对人力资源策略进行评估并可进行导??性调整。 损耗成本 激励成本 发展成本 维护成本 取得成本 人力成本结构示意 基本工资 福利保险等 培训成本 奖金，员工红利及股份等 员工离职所造成的损失 取得成本? 人才吸引力? 维护成本?员工满意度?绩效? 维护成本?绩效－不增加 作用 发展成本?公司产能－有可能? 经验数据／举例 一般占取得成本的20％－25％ 目前法定比例：工资的15％ 摩托罗拉：占公司工资总额的3.6%;每年达1.2亿美元 激励成本?业绩? 反映出公司人力资源策略的有效性 定义 固定薪酬 浮动薪酬 （四）在确定人力资源策略之后，以员工绩效考核结果为基础来实施薪酬调整及奖金分配、培训计划和员工职业发展规划，保证整个体系的公平性。 员工职业发展规划 薪酬体系 培训计划 招聘 绩效考核 二、薪酬调查（另见报告） 三、薪酬体系设计 （一）薪酬体系的设计原则 企业历史纵向比较人工成本／收入 成本原则 公平性原则 公司外部公平性同市场薪酬水平比较 公司内部公平性岗位价值评价比较 自我公平性与考核结果挂钩 **集团 薪酬体系 公司投资发展规划 公司所能承担的最大人工成本 （二）薪酬体系中应明确的关键内容 薪酬体系设计 薪酬结构 薪酬水平 薪酬管理 薪酬中所包括的内容以及各自所占比例 确定不同岗位的基本工资级别及金额 明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果 薪酬管理部门 1、薪酬结构 **集团员工薪酬主要可包括四个部分，但不同性质的岗位薪酬中各部分的比例应有所区别。 基本工资 年终效益奖 福利 特别奖 以上结构比例只作示意 不固定的额外奖励，如特殊贡献奖等 各种保险、津贴等 以公司利润直接联系 基本收入 月收入 年奖 年奖 业绩奖 年奖、半年奖 和绩效考核结果挂钩 各部分薪酬比例 考虑要点 浮动薪酬部分对于员工的激励作用大 固定薪酬部分有利于吸引员工以及保持员工的稳定性 福利也作用于员工的稳定性 对于业务人员，浮动薪酬部分应占较高比例 对于业务助理／秘书和非业务人员，浮动薪酬部分比例应相对较低 固定薪酬 浮动薪酬 2、薪酬水平 公司内部不同岗位的工资水平应主要以该岗位的岗位价值来确定，而员工个人的个人背景和工作绩效则作为决定员工工资级别的次调整因素。 明确岗位A 岗位价值位置 个人背景 工作绩效 相关工作经验 考核结果 专业背景 学历 确定岗位A 工资基准 员工一级 员工二级 员工三级 …… 员工九级 员工十级 经理一级 经理二级 …… 经理五级 高管一级 …… 高管四级 对公司所有岗位 进行岗位价值评价排序 岗位A 工资级别调整范围 任职时间 员工甲 任职于岗位A 确定员工甲的工资级别 （1）以