IBM—新奥IT战略规划—02管理体系框架设计报告选编.ppt

象舞计划 新奥燃气管理体系框架与组织职能 2006年4月29日;组织管控方案摘要;目录;;管理组织结构通常不同于法律结构，但是二者存在着密切的联系;公司治理与管理;在我们进行管理组织和治理结构设计时，主要考虑合规性、发展和效率三个原则;创造价值是企业成功的根本衡量指标, 需要一个完善的体系来保证...;创建有效的公司治理的原则及重要性;通常的董事会结构;由独立董事领导对独立性要求高的委员会，将确保董事会的独立性;董事会和管理层的职责界定是企业规范高效运作的基本保证;新奥燃气公司需要实现从“由新奥集团实际管理”向“通过规范的公司治理结构来实现管理”的转变;新奥燃气的董事会结构现状;新奥燃气的董事会结构现状（续）;最有效的董事会具有以下共同特征;新奥燃气公司治理建议一——真正明确、赋予和培育新奥燃气董事会主要职能;需要进一步完善董事会运行机制;就战略规划职能而言，新奥燃气经营高管层和董事会工作重点各不相同;初步建议的新奥燃气的董事会结构;新奥燃气公司治理建议二－逐步提高非执行董事比例，积极培育内部董事;新奥燃气公司治理建议三－新奥燃气对成员企业的董事会管理;新奥燃气将通过在成员企业的代表董事来实现新奥燃气总部的管理意图;新奥燃气和成员企业董事会构成初步建议;目录;控股总部职能定位与管控系统要求;组织变革的紧迫性源于：新奥集团组织定位的要求、燃气控股发展战略的要求、燃气控股组织现状的要求、流程与IT优化的要求;首先，新奥集团对产业集团管控逐步从运营型向战略型管控，要求燃气控股逐步培育自身的总部职能;系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配;沟通需求;第三，由于班子成员的“跨层级兼职”和“权责不匹配”，燃气控股的区域组织存在先天的利益与管理两难，使之无法真正成为股东（燃气控股）的派出机构来管理成员企业;组织职能调整也是流程优化的要求;目录;董事局（集团总部）、新奥燃气、成员企业及区域协调中心组织定位;贯穿三级组织的五条管控途径来搭建管控体系;在实施规范治理机构的同时，新奥董事会和新奥??气总部可以采取一系列的管控手段来实现强有力的监督和控制，未来通过财务共享等信息平台的建设提高信息的获取便利;在管理支持方面的关键需求信息;在业务运营方面的关键需求信息;目录;新奥燃气董事会（集团总部）;新奥燃气董事局 （集团总部）;新奥燃气董事局 （集团总部）;新奥燃气董事局 （集团总部） ;目录;集中、统一和标准的核算与报表、资金集中管理、计划和预算管理、集中的内部审计以及内部控制是新奥燃气实现财务管控的五大手段，同时管理报告和分析是决策支持服务的主要内容;核算与报表;内部审计;目录;通过战略规划、年度计划/预算、绩效管理循环实现董事会对新奥燃气、新奥燃气对成员企业的管控和沟通;集团\新奥集团董事会;IBM理解的人力资源核心管控职能;现有管控模式下，人力资源核心管控职能分工现状;未来管控模式下，人力资源核心管控职能在各层级间的分配重点不同;;目录;项目投资管理;项目投资管理（续）;政策制订;项目管理;投资管理组织功能;目录;充分考虑三个方面的因素，对IT管理体系提出了改进建议; 在现状分析阶段，我们对新奥集团IT管理体系的现状和改进方向理解如下：; 国际最佳实践研究：给新奥的IT管理体系的改进带来一些启示;工作重点;IT组织结构设计不仅是简单的给一个IT组织结构图，而是要在组织设计的过程中回答以下几方面的问题;1：定位：长期将转型为与业务整合的合作伙伴型;IT领导人的新使命 80%的时间用来考虑如何支持集团的管理及业务运作，20%的时间用于系统维护和处理费用问题 使信息化规划成为未来业务规划的重要部分，并明确业务与技术的职责范围 利用合作伙伴的优势来发展自己能力;IT管理和控制的框架;新奥IT组织功能包括以下详细内容：;根据集团未来应用系统部署和基础设施部署的建议，上述IT职能，对应到新奥的产业结构特点有如下细分任务;3. 治理机制：如前所述，完整的IT规划和管理的功能如下表所列，新奥集团IT治理机制也应由以下五个核心管控领域组成;为了确保IT治理机制的落实，建议新奥建立相应的IT治理组织;100%;集团 IT部;考虑到目前在新奥IT组织现状及未来IT建设和管控需求，建议新奥采用“混合共享式”IT组织;;5 核算方式：一般非独立核算的IT组织作为成本中心；而独立核算的IT组织，业务模式有内部服务中心、利润中心（IT公司）两种;新奥集团未来的各级IT组织需要根据其职能特点采用相应的核算及考核方式进行管理;6：组织架构：基于上述分析，我们确定的新奥IT组织设计??则如下…;;1;3; ;;目录;燃控集团需要在规范治理模式的同时规范管控模式;在理想的情况下，成员企业认识到燃控集团的专业化管理价值，成员企业董事会授权燃控集团