中层管理人员角色认知培中层管理人员角色认知培训.doc

PAGE7 / NUMPAGES7 中层管理者角色认知培训 【培训时间】2-3天 【培训对象】 企业中层管理干部 【培训方式】 讲师讲授，案例分析，课堂讨论，情景演练使培训效果达到最好！ 【培训目的】 提升企业 HYPERLINK 中层管理人员的 HYPERLINK 综合管理素质； 使管理者清楚自己的角色定位，并有效发挥相应的职能； 通过明确中层管理者的定位和相互关系，明确角色，有效授权； 增进中阶主管的核心管理技能并落实于日常管理工作，以提升管理绩效； 明确管理者的发展规划，提高他们的工作积极性和主动性； 加强中层管理人员的 HYPERLINK 团队管理能力，使基层管理人员逐步实现从优秀走向卓越。 【培训背景】 中层领导作为决策的执行层，在组织中的地位极为重要，既需要站在经营者的立场上思考问题，切实贯彻政策以满足上司的期待；又要协调好与下属的关系，充分调动其积极性；同时还要协调好同级部门之间的分工合作。 中层领导这种多重身份使其处在企业组织里最活跃、最不稳定的结构中。那么，作为一个中层领导怎样才能在“上挤下压”式的复杂环境中游刃有余地开展工作，把自己打造成卓越的管理者呢？ 每一位中层管理者都在思考：主管究竟要管什么？在下属与上司之间面对双重压力该怎样协调解决？怎样提高所辖部门或公司的战斗力，创造出更好的业绩？如何明确自己和他人的角色定位，既是成功的执行者，又是成功的领导者？ 【培训大纲】 课程导入：管理角色认知—— HYPERLINK 中层管理者的 HYPERLINK 关系定位、 HYPERLINK 角色定位 案例：职业队的素能 游戏互动：基业成功——搭建高楼 第一讲：管理概念的基本认知 一、管理层次的演进过程 1、从没有管理到简单管理 2、从简单管理到经验型管理 3、从经验型管理到科学管理 讨论：学习、借鉴、他山之石 二、怎样给管理下定义？ 管理大师Peter Drucker说： “管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动” 我们的定义： 管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。 三、管理的目标 管理将组织资源整合为一个有效系统 四、管理的层次划分 五、管理的职能 管理学中的四项基本职能 六、现代管理学的五项职能 案例：与民选官员一起工作：管理政治任命人员 第二讲：管理者的角色分类 一、人际关系 1、挂名首脑 2、领导者 3、联络者 二、信息传递 1、监听者 2、传播者 3、发言人 三、决策制定 1、企业家 2、混乱驾御者 3、资源分配者 4、谈判者 分享：管理者所扮演的十种角色 第三讲：管理者角色认知的误区及原因分析 一、表现形式 在很多企业里，管理者忙于每天的事务处理，对于自已的角色往往并不清楚，这种情况在我国很普遍，且有多种表现形式： 1、民意代表 管理者只代表部门员工的的意见，没有和公司保持一致。 2、同情者 这种角色错位容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立管理者在部门的权威。 3、只代表个人意见 在正式工作群体中，管理者只能有职务意见，而不能有个人意见。 4、领主意识（地方保护主义） 5、传话筒 不敢承担管理者应尽的义务，而是把话传给上司，逃避责任。 6、业务员 管理者完成了员工应该做的工作。 二、角色错位的根源 1、个人角度 2、组织角度 角色认知练习：给自己的领导能力结构画像 第四讲：管理者角色的三个维度 一、管理者的角色种种 二、作为下属的管理者（下级） 1、角色定位 2、四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事 3、常见的误区 A、领主 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人 三、作为同事的管理者（平级） 1、角色定位：内部客户 ——两个经营 向内部客户的角色转换 了解客户需求 内部客户满意 转变的难度 2、内部客户的原则要点 其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商 同事是我的衣食父母 将同事当作外部客户 克服“客户陷阱” 从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变 四、作为上司的管理者（上级） 1、角色定位：领导 领导者、决策者和培训师 授权者、控制者和监督者 游戏规则的制定者和维护者 2、常见的角色错位 错位一：业务员、具体的执行者 错位二：高人一等的“官” 3、经理人角色的七大变化 在工作内容上，从做业务到管理 在实现方式上，从野牛型到雁群型 在工作方式上，从个性化到组织化 在人际关系上，从感情关系到事业关系 在目标上，从个人目标到团队目标 在工作力度上，从守成到变革 在管理方式上，从指挥到授权 案例：某