33 某公司营销体系组织架构调整咨询方案.ppt

;MM 认为，它的责任并不是 将答案告诉ABB 到项目结束前才向ABB领导递交报告 替代ABB经理们来操作业务流程 要求ABB的经理们创造奇迹 无视ABB的专业知识和经验 采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法 ;;今天汇报的主要内容; ;计划体系与配送中心的建立与运作都必须以组织架构的调整为基础，但ABB的组织结构已不能完全支持，甚至开始制约企业向多元化产品发展;这主要体现在企业欠缺健全的功能化、专业化管理机制;ABB尚待进一步建立现代营销理念，真正实施以市场为导向的营销战略和战术;ABB销售现状;理想化技术中心功能示意图;组织架构 缺乏对新品开发的集中规划功能 决策流程 负责新品开发的人员未被赋予协调各有关部门参与新品开发、提供市场需求信息的职权 销售部门没有为技术中心提供足够的市场信息，包括按品种与规格的历史销售信息、市场需求动态、各地市场上成功销售的各种新品信息等等 新品开发过程中，缺乏面料采购、生产、销售各部门之间的紧密配合;ABB公司没有整合所有的采购，特别是辅料的采购;人力资源管理系统的建立和强化也是ABB公司实施“创世界名牌，建跨国集团”的重要保证;地域覆盖广泛的营销渠道和产品的系列化，对建立专业化的、具有快速市场反应能力，并将供应链各环节进行协调整合运作的队伍提出了要求; ;组织架构的调整需要综合考虑多个方面，以确保组织变革的成功进行;确立组织变革的战略方向，是组织架构调整的基石; ;总部组织架构模式：以功能部门为主，变革的主要目的是完善功能;基础性市场研究 市场需求规模及其区域特征的研究 消费者行为、购买价值及其区域特征的研究 渠道发展趋势基础性研究 向“渠道营销”与“产品营销”人员沟通基础性研究结果 为产品设计、销售与物资等功能部门提供研究结果;;预测管理 组织各分公司/市场部制定销售计划，并进行汇总与协调，最终结合“市场营销计划”与“渠道营销计划”制定总体年度销售计划与销售指标 定期组织各分公司/市场部制定销售预测，并进行汇总与协调(包括订货会的组织安排) ;物资供应管理 采购计划的制定、执行与监控 生产计划的制定以及生产进度的监控 与销售部门及时沟通物资供应情况，共同商讨制定应急措施;会计核算 进销存会计记录 成本核算 费用核算 按市场部进行销售、成本、费用及利润核算 出纳 资产票证管理 等等;人力资源管理 人员甄选计划的制定与执行 协调各部门的人员部署 制定高层次员工职业发展计划 规范绩效考核规程并进行监控 制定全面的员工培训计划并组织培训 薪资、福利体系的管理 人事档案管理; ;虚拟大区管理模式逐步向实体大区管理模式转型的过程中，应根据不同分公司/市场部管理人员的素质水平及其销售规模，有选择性的进行试点与推广;实体大区享有独立管理所辖区域内配送中心、统筹要货计划与货源调剂的权力，但仍然是成本中心;其它地区的分公司/市场部，仍由总部直接管理，尤其是销售与物流管理两个方面; ;总裁议程主要包括： 确定各项战略方案的优先级 明确下一步的主要实施内容以及实施“路线图” 时间表和行动计划 ;组织重组与人员绩效管理是ABB首先应解决的最主要的问题；信息系统的完善是另外一个关键任务，需要尽快开始，但所需时间较长;;成功的组织机构重组不但依赖于一个有效的组织架构，还需要许多“软件”; 组织架构设计 主要业务管理流程设计与规范 部门职责与岗位职责的确定 绩效考核机制的建立 ;这三项改革重点，即管理流程的设计，岗位职责的制定以及绩效考核机制的建立，是建立信息系统的基础;“组织体系规划与设计”项目初拟为2个月;信息体系的不完善，影响了ABB对市场的反应力、决策的准确性和及时性以及对日常绩效管理的有效性;RISK:企业信息化建设是一个管理方面的改造工程，而不仅仅是一个计算机工程，它需要企业高层管理人员的承诺，以及各方面的专业知识和经验;“信息系统的规划与实施”项目初拟为6个月;目录;附录