IBM绩效考核评估技巧之部门负责人实战演练.ppt

绩效考核评估技巧之—— “部门负责人实战演练” ; 能使员工持续保持较高绩效水平的因素是？;G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评，并正准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格 所有职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分顺利完成了G交给的额外工作，考虑到S和L是刚转正的员工，两人额外工作量偏多。G 给所有员工的工作量都打了“优秀”。 X对G做出的一个决定表示过不同意见，G在“合作态度”一栏上给X记了“一般”。因为意见分歧只是工作方式问题，所以G没有在表格评价栏上做详细记录。 ;另外，D前一次考评结果比较出色，但由于公司当时财务紧张，兑现奖励不了???之。而D这次考评的结果一般，但G却有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D这次多拿绩效工资，提高他的积极性。 C的工作质量不好，也就刚到及格，为了避免难堪，G把他的评价提到“一般” 这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”。G觉得这样做可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做的好，自己的考评成绩也差不了。 ;G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评，并正准备把考评表格交给人力资源部。 ---缺失了一个重要环节：“绩效面谈” 所有职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分顺利完成了G交给的额外工作，考虑到S和L是刚转正的员工，两人额外工作量偏多。G 给所有员工的工作量都打了“优秀”。 ---缺失“工作量量化标准”---应明确写在《岗位说明书》或《岗位规范》中，并明 确”达标“和”优秀“的标准 ---缺失对工作量的”记录“和”观察”。 ”记录“---《工作周报表》或其他； “观察”---一种特别的资料收集方式，直接看见或听见某事，而非经由第三者得知 ;X对G做出的一个决定表示过不同意见，G在“合作态度”一栏上给X记了“一般”。 ---个人偏见 因为意见分歧只是工作方式问题，所以G没有在表格评价栏上做详细记录。 ---不懂得如何收集、记录并分析绩效问题。每一个评价都应该有相应的记录 另外，D前一次考评结果比较出色，但由于公司当时财务紧张，兑现奖励不了了之。而D这次考评的结果一般，但G却有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D这次多拿绩效工资，提高他的积极性。 ---绩效考核应客观反应员工的工作绩效 ; C的工作质量不好，也就刚到及格，为了避免难堪，G把他的评价提到“一般” ---未能客观反映绩效水平 这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“及格”和“不及格”。 ---未将结果作强制分布 G觉得这样做可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做的好，自己的考评成绩也差不了。 ---居中趋势、偏松趋势和利我心理;绩效评估中可能出现的错误;绩效评估中常见的人为偏差;身为部门领导，应如何做好 员工的绩效考核呢;绩效考核的前提条件;1、、先定目标 ??? 1） 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标(KPI)； ??? 2） 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务和相应的工作规范； ??? 3） 保证个人绩效目标设置的合理有效;2、再定标准 1）按照 ?SMART 原则即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限”的。来衡量或计算工作量、工作质量、边际绩效。 2）将标准的设定应分出层次，至少先确定达标和优秀的标准。更好的是划分出杰出、良好、合格、待改进、不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。 整个过程应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。;绩 效 评 估;日常考核辅导---领导应该怎样做; 员工： 1、理想的情况是，你应该和老板定期联络来确保你做的是老板期望的。 2、汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法 3、也许你回答客户电话十分细心。也许你会认为自己的考核会很出色—— 可是你的老板也许会疑惑为什么每个电话会花你那么长时间。要避免这样的误解， 就得确保自己知道工作的目标和老板评估成功的方式。 4、如果一直都没有和老板谈过这些，现在谈还不太迟。就算距离季度考核只有几周 的时间，有必要的话，也可以在一些方面改善一下。 ;*;定期绩效考核的流程（1）