海尔战略规划十步法培训.ppt

战略十步法---海尔集团培训课件;战略管理流程;描述远景及企业使命 市场环境及行业结构的分析 竞争对手分析及竞争对手信息系统的建立 客户群细分及价值链分析 自我能力分析及目标的时段性 定位、战略规划及战略管理 与战略定位相吻合的其他战略及资源配置 管理效率及管理工具的实施 构建成本领先或差异化的竞争优势 战略目标推进中不断反思、调整;;第一步 描述远景及企业使命;海尔的使命和愿景？;;第二步 市场环境及行业结构分析;外部环境分析;外部因素评价矩阵（EFE）;UST公司外部因素评价矩阵应用示例;行业总体分析;问题;行业结构分析——五力模型;新进入者威胁;影响新进入者威胁的要素——规模经济;需求方规模效应(benefit of scale)也称为(network effect)。当购买者对某公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高 “没有人会因采购IBM电脑而被解雇” 网上购物之所以选择taobao，是因为该网站提供了最有可能成交的交易伙伴 需求方规模效应可以阻止新竞争者进入市场，会降低客户从新进入企业购买产品的意愿，同时使新进入者在建立大规模的客户群之前无法收取较高的价格 对我们的启示？ 比如，苏宁、大悦城……;转换成本(switching cost)是指购买者由于更换供应商而带来的固定成本 由于购买者在更换供应商的过程中，可能要更改产品规格，重新培训员工使用新产品，或者调整流程或信息系统等。转换成本越大，新进入者就越难获得客户 SAP的ERP系统 招商银行 对于食品原料、品牌消费品行业，通常购买者更乐于去尝试新鲜事物，所以这些行业的转换成本很低，从这个维度来看，新进入者威胁就比较大;影响新进入者威胁的要素——资本需求;影响新进入者威胁的要素——规模无关的现有优势;影响新进入者威胁的要素;小结;供应商议价能力;买方议价能力;小结;替代品威胁;替代品威胁;现有竞争对手之间的对抗;现有竞争对手之间的对抗——维度;五力模型分析的典型步骤;五力模型分析的典型步骤(续);行业竞争压力图;总结;微观竞争分析;微观竞争分析;价值链及客户群复合定位矩阵（VCCP矩阵）;竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立;竞争对手信息收集流程;竞争对手信息的主要类别和类型;界定行业关键成功因素;竞争态势矩阵(CPM);评分 1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；;Formule 1酒店的价值曲线;美国西南航空公司的价值曲线;思考题;;第五步 企业自我能力分析;示例;内部因素评价矩阵(IFE);塞克斯杂耍公司(Circus Circus Enterprises)内部因素评价矩阵示例;在完成内外部分析的基础上，匹配、权衡明确企业定位，制定企业战略;;内部外部矩阵;利用SWOT模型匹配内外部现状;定量战略计划矩阵(QSPM);定量战略计划矩阵示例;战略定位;总成本领先战略;产品差异化战略;战略定位;战略定位;战略定位下细化方案;;战略实施;战略执行需要各职能的协同保障;战略执行的可执行性，可评价性;战略的可执行性，可评价行;战略执行的可执行性，可评价性;战略评价：BSC;财务绩效测评显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加，典型的财务目标涉及赢利、增长和股东价值;平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的声明转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与客户有关的各种因素;平衡计分卡测评法的内部流程测量指标应当来自对客户满意度有最大影响的业务流程;激烈的市场竞争要求公司不断改进现有产品和程序，因而公司创新、提高和学习的战略执行能力是与公司价值直接相连的;完整的平衡计分卡由战略模型、目标和测量值以及计划和报告系统三部分组成;平衡计分卡使公司明确从战略意图开始逐级向下该做什么，并且避免了传统管理体系的缺陷，即不能把公司的长期战略和短期行动联系起来;;战略目标推进中不断进行反思调整;战略管理是主动前瞻，不是被动应对;愿与您一起共同打造海尔集团的美好未来！