IBM-关键时刻-建设以客户为中心的组织文化.ppt

IBM Global Business Services;我们的学习和成长从何而来？;单元A核心内容回顾;四对心理偏爱模型;1、对内心世界的思想、感觉和反应比较感兴趣。 2、通常关注他们的内心反应，可能不注意周围的外部世界。 3、经过很大努力才能与新人交往。 4、通常比较安静、矜持、很难了解 5、在会上比较拘谨，很难融入进来 6、对人（尤其是陌生人）感到筋疲力尽。 7、说话前，需时间整理思路；在（可能的）行动前先反复思考。 8、给生活带来沉静；外向人会认为内向人孤僻，讳莫如深。 9、需要一点外向成份作为平衡。;超越真实的或具像的东西，注意概念、关联性和其中的关系。 看到模式和可能性，忽视细节。 有想象力和创造力，喜欢幻想。 可以在任何地方开始，跨越基本的步骤。 以泛泛且抽象的方式说话和写作。 注重未来，想象可能发生的事情。 研究整体设计，看部件如何适应。 富于变化、新点子和多变。 喜欢想象的新解决方案，对细节没有耐性。 感官型的人会 认为他们不务实。 需要加一点感官成分作为平衡;以人为中心、以于人于己都重要的价值观为基础做决策。 注重人和人和谐的关系 崇尚人的的特性和个人的不同需要 善于了解人，了解他们的观点 注重人的感情——不仅是思维 以参加者的角度看待问题 喜欢表示对别人的欣赏、好感和关心 力求融合各种不同的观点达成共识 很难向人说出不愉快的事情 理智型的人可能会认为他们太感情用事、太不理性。 需要加一点理性成份，作为平衡。;寻求了解世界，而不是评判它 以灵活、自愿和可适应的方式与世界互动 能适应不断变化的情况、随机应变 喜欢事情公开，好奇、灵活 不喜欢规则和限制，喜欢自由探索 往往在最后一分钟才完成事情，对留到最后的工作感到精力充沛、有最容易出成果 可能不喜欢做决定，决策前希望挖掘所有方案 可能启动太多的项目而无法完成；判断型的人可能认为他们没有条理，不负责任 可能会推延不愉快的工作 需要加一点判断成份作为平衡;人格气质与领导力;单元A核心内容回顾;IBM业务领先模型;业绩差距与机会差距;IBM业务领先模型——战略;IBM的领先模型——执行;战略制定的落脚点是业务设计;业务设计是迈向执行的关键;根据业务设计的要求重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展;IBM Global Business Services;1-1、Intranet的决策—故事背景;1-1、Intranet的决策;1-1、Intranet的决策—客户与他们的认知;1-1、Intranet的决策;1-1、Intranet的决策—客户与他们的认知;1-1、Intranet的决策—客户与他们的认知;1-1、Intranet的决策—客户与他们的认知;1-2、客户与他们的认知;Stephen Cheung;1-3、无辜的留话者;1-3、无辜的留话者;1-3、无辜的留话者;1-4、不愉快的结果;1-4、不愉快的结果;关键时刻;关键时刻行为模式：;1-5、理想情境;1-7、探索;1-7、探索-客户期望：结论;1-8、好意的同事;1-8、好意的同事;1-9、好意的同事—理想情境;你认为David是如何实行关键时刻行为模式的四个步骤？;1-10、好意的同事——结论;1-11、繁忙的客户经理;1-11、繁忙的客户经理;1-12、专业竞争者;1-12、专业竞争者;1-12、专业竞争者—Nancy;结论;1-13、专业竞争者—影响;2-2、提议;不倾听的业务副总裁;2-6、尝试挽救劣势;2-7、和总裁的对话;2-7、行为模式分析：回天无力的总裁访谈;2-8、力挽狂澜的关键时刻;对Jim Dobell来说， 具有什么意义？;2-10、行动;没有信守承诺将摧毁信任;2-10、实现你的承诺;2-10、为客户着想Customer;2-10、防范未然Contingency;2-10、沟通Communicate;2-10、协调Co-ordinate;2-10、完成Complete;2-11、确认Confirm;2-11、确认;2-12、于事无补的求助热线;2-12、于事无补的求助热线;2-12、关键时刻行为模式分析：于事无补的求助热线;2-13、有所帮助的求助热线;2-13、关键时刻行为模式分析：有所帮助的求助专 线;事实：当一个客户受到不好的服务时，平均而言他还会告诉另外12个人;2-15、谁扼杀了合约？;Q.是什么支撑理想和实际的差别？ A.是人，和关键时刻行为模式对每一次客户沟通的帮助;如果你不付诸行动… …积极的关键时刻就不会发生;IBM Global Business Services;　;议程;顺从 “我只能用新方法做事”;当人们认为变革对个人有所伤害时，他们会经历一个自然的痛苦历程;积