IBM-澳柯玛领导力发展.ppt

IBM组织与人才发展管理咨询 2010-11;目录;数据来源：Hay Group; 中国企业自身对领导力发展不佳，有自己的看法—— 如右图所显示：31%的中国企业认为时间与精力有限，无暇投入领导力发展措施；30%的中国企业指出企业发展、挑战并锻炼人才的机会有限；13%的中国企业指出，对于领导力发展，直接上级有竞争危机感；而15%的中国企业存在害怕培养好的人才被竞争对手挖走的心理障碍。;在如今复杂、多变的商业环境中，企业要持续发展、走向未来的成功需要人力资本管理方面具备以下四项核心能力;IBM认为组织领导力是贯穿战略与执行的关键，是影响整个组织绩效的重要因素之一;目录;回想一下你曾经共事过的经理，写下对他们的评价 什么原因让你觉得这位经理是优秀的或者糟糕的? 请列出两方面的具体事例;经理的角色 ;管理者的角色划分;管理者的挑战：领导与管理角色的平衡;管理者的挑战：如何平衡人与事的管理;领导力的五个层次;信任是关键;目录;知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和;素质举例; 动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为； 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。 ;;成就动机（Ach）;亲和力动机 (Aff);影响力动机 (Pow);;价值观;什么时候你最舒畅;管理风格的六种类型;指令型风格; 愿景型风格;亲和型风格;民主型风格;领跑型风格;辅导型风格; ;管理风格无好坏之分，分别适用于不同的时机，要因时、因事、因人而异;描述在您管理下的工作场所内的员工、任务以及环境状况。 您对您所领导的团队绩效的满意程度如何？ 您的管理风格是怎样的？ 在管理风格方面，您要准备进行哪些改变？ 您对员工的评估结果有哪些不理解的方面？;什么是组织氛围？;员工对他工作环境的感受。工作环境的各个方面将直接影响到员工的绩效;组织氛围评估;纬度; 实证研究揭示了三项相互关联的主要因素，证实它们会对组织绩效产生影响： 管理者的素质 管理者的领导风格 组织气氛;目录;设定自己的目标;一位管理者的主要角色是通过别人来完成工作！;对经理的主要能力要求包括：;Emotional Intelligence ;新的研究先锋——情商;对他人的正面影响;什么是情商;情商与绩效;情商发展为企业带来的价值;加强并发展员工个人能力;帮助管理者提升领导能力;帮助管理者取得更优良的团队绩效;帮助一线销售人员以及客服人员提高工作表现;成功源于对他人产生积极的影响;营造共鸣的障碍;关系管理能力的关键：同理心;情感的自我控制;是什么触发杏仁核劫持?;杏仁核劫持;自我意识是情商素质模型的核心;情商素质框架;自我意识;自我管理;社会意识;社交能力;同理心：体察他人的感受和立场，对他人关 注的事物表示出浓厚兴趣。;自我意识的重要性;自我意识对于自我管理的影响;83%;自我意识;I. 自我意识;II. 自我管理;III. 社会意识;IV. 关系管理;情商素质练习;理解并解读报告：数据的有效性;情商素质测评总结;情商素质测评总结;关于情商素质测评结果的详细报告;Johari’s 窗口: 概念模型;自我展示和反馈的影响;对照自己和他人的差异;领导者的通常的盲点;个人改变的过程;360度评估的价值;确定需要提高的方面:;选择一到两个改进的方面：;集体分享行动计划;Motivation ;激励的概念;练习：;三种激励模型;需求;管理者如何应用马斯洛需求层次理论？;克雷顿·奥尔德弗对需求理论的发展;克雷顿·奥尔德弗对需求理论图示;期望理论;期望理论的三个影响因素;激励的乘法表达式;公平理论;管理者如何将公平理论应用于实践？（1）;管理者如何将公平理论应用于实践？（2）;如何发现可以激励员工的因素？;IBM的领导者如何激励员工？;一些好的建议;应避免的问题;领导是用来领导变革的 变革领导力概述;　;议程;顺从 “我只能用新方法做事”;当人们认为变革对个人有所伤害时，他们会经历一个自然的痛苦历程;积极主动面对的改变，也会经历起伏的心路，但会更快的让自己的能量和业绩做良性的循环;议程;变革面临的挑战;当我们启动一个新的变革计划。 会有哪些原因让人们抗拒改变…;克服人们对变革的抗拒--多米诺骨牌练习;我们如何看待人们对改变的抗拒？;人们对变革的抗拒因素和对应的策略;人们对变革的抗拒因素和对应的策略;议程;变革领导力是一个组织所拥有的启动变革最有力的杠杆;如果我们没有做好变革管理，会发生什么？;在您的团队面对变革时，作为团队的领导，应该做些什么？;变革管理的目标是尽最大的可能减少变革对组织和业务绩效带来的影响;议程;变革管理的3个阶段和8个步骤