大野耐一的现场管理读后感讲解.ppt

《大野耐一的现场管理 》读后感 ;在看完电子书以及网上的资料后，我对于他以及他的思想有了从无到有的理解。首先，大野耐一是一个怎样的人。 从他的叙述可以感受到他是一个非常质朴谦虚的人，他创造了如此流传深远，引以为鉴的管理模式，却一再在书中强调自己是借鉴他人的灵感和感谢他人的帮助。他的语言朴实无华，意在让读者明白他的管理模式，让众多的工作人员在他的启发下获得成功，乐于分享。;从大野耐一的十条训诫中看出，员工要居安思危，一刻也不能放松。实行这种思想势必是要背负巨大的压力的，作为一员，要消灭浪费，磨练自己，一心想着敌人的强大，为了成功不辞辛劳，从失败中找到自信，接受顾客的批评意见，还要有长远目光和坚韧努力是非常难能可贵的。这种负担下如果能坚持不懈，一定能开辟出一条光辉灿烂之路。劳其胫骨，饿其体肤，空乏其身，才能增益其所不能。; ---------管理的简单回归，回归到现场的创造力。 --------答案永远在现场。 --------丰田生产方式TPS=准时化生产+自动化+造人 现场主义者大野耐一的现场管理是现场至上的。管理者明白现场的重要性，但是见识过更先进的机器设备的优越性之后，他们对员工技术的重要性产生了怀疑，在经验管理上出现了迷失。 TPS注重于回归质朴，抓住现场，将生产第一线的智慧融入到经营中。当发现问题时，要让问题一层层深入，回归到现场的问题，从病根治病源，疗效持久不复发。焦点对准问题的根源，把现场当做手术台，无谓的争执少了，公司的效率也就提高了。 ;减少浪费是每个企业在声嘶力竭呼吁的经典主题。但是无论什么浪费，浪费人的智慧是最大的浪费。如何让人用智慧创造价值呢。我觉得，第一要让机器服务于人，而不是让人臣服在它的强大性能之下。设备的先进与否不是问题的关键 。正如大野耐一所说：“一切问题都归结于机器”是一件需要高度警惕的事情。一个企业的主体是员工。“机器不能代替人是因为机器不具有智慧，不会脱离程序自行发挥。而人的创造力是不可估量的，让每个人都试图去解决问题，那么问题就不再是问题。第二我觉得要激发员工的兴趣和对职业的热爱。在薪酬方面要缩短员工与管理高层的差距，提高员工的地位。员工真真切切感受到自己是这个大集体的一员并且得到重视，那么他的斗志势必高涨，工作热情提高，效率上升，收益增多。第三是管理者不能高高在上，掌握大权。给员工权力，实现民主，让员工们发挥他们的智慧的机会。;-------丰田方式的适用性之各种质疑 （以下内容是摘录的） 有人说，丰田方式是专为日本人设计的。日本这个大和民族，在骨子里就有一种很强的团体观念，即使有很优秀的人并且做出了很优秀的成绩，他也不会独占好处，反而会心甘情愿的与他人分享。丰田方式可以说是日本人的人性、心智、理念的整体体现。丰田生产方式完美的让人心动，一旦转换文化背景，就难免水土不服。可是，丰田中国、丰田美国、丰田巴西、丰田印度等等全球丰田厂家，不同国家的人性与心智差异很大，丰田生产方式都能畅行无阻。其实，在后面的分析中我们会看到，并不是丰田生产方式难学，而是丰田生产方式的本真，并不会使所有的人都获益。丰田生产方式所侵害的正是那些企业掌权者的利益。 有人说，丰田生产方式过于微观，中国现在的机会很多，许多公司处在战略定胜负的阶段，“精益生产”还排不上队。而丰田汽车却因为全球实施丰田生产方式，抓住了一个又一个战略机会，使得在混合动力等一系列汽车先进技术和工艺上，持续领先，丰田系列产品更是琳琅满目。原来，一种在企业战略与关键现场没有断点的完美构造，使得丰田公司与众不同。 ;有人说，丰田生产方式只适用于品牌确立、订单不愁、销售渠道畅通的公司，因为它们可以静下心来练内功。而中国中小企业还存在吃饭难题，不全力搞销售怎么生存？实际上，丰田生产方式的起步是“没有钱，想制造汽车”的艰难阶段，“如果公司有钱，谁不知道引进一流生产线更为有效”！真正有了钱的公司，可能不会在运营现场“深耕”。产品战略和制造、销售、技术现场没有断点的丰田生产方式，正是强化营销力度的工具。 有人说，丰田生产方式，要求的流水线作业要求太高，一般公司达不到那样的标准。而丰田汽车实施看板目视管理，一目了然，诺大的车间没有一台电脑，只要能板着手指头数到1-10的人，就可以导入TPS。因为看板管理让一切都简单直接。同行的一位企业家感叹，这些年他不会英语却一个人跑遍了世界，就是因为目视标志一清二楚。 有人说，丰田生产方式对员工动作的研究非常精细，以至??在考虑如何节省0.1秒这样的事情，员工紧张不得闲。而在生产线上，员工在一个马蹄形的空间，有节奏的在几个加工动作中串换，像是在打太极，没有紧张这回事。相反，TPS所着意的正是员工可以有空闲将运作搞得更有效。现在的做法是最坏的，一直是员工不断寻求改善的激励器。 ;-------丰田方式的适用性 我觉得，