TCL集团CTS使用手册—集绩效管理与员工职业生涯发展于一体选编.ppt

CTS使用手册;前言;目 录;员工“成功合约” Contract To Success;1.1 CTS的目的;1.2 CTS的主要内容;执委会：确定集团绩效系数；审核绩效激励方案。 绩效管理委员会：根据集团战略方向审核部门工作计划；评估部门计划完成情况。 人力资源中心：制度/方案制订、流程管理及运作、沟通协调、信息分析、员工投诉受理。;目 录;2.1 CTS的整体流程;2.2.1 如何制定工作计划？;工作目标的领域;部门长/部门经理层面： 服务质量－部门为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务 高效运作－部门提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持 企业管理－部门所制订（参与制订）的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营 人员管理－建设下属管理人员与员工队伍，提高团队整体的工作效率 ???组主管/经理层面： 服务质量－小组为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务 高效运作－小组提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持 企业管理－小组所制订（参与制订）的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营 人员管理－建设下属员工队伍，提高团队整体的工作效率 小组成员： 服务质量－您为集团其他部门或集团成员企业提供高质量的服务 高效运作－您提供的专业技术及工作效率的提高，为集团其他部门及成员企业提供支持 企业管理－您所制订（参与制订）的规划与制度为集团管理与发展建立基础，并检查验证制度的执行，最大限度地发挥制度作用，以支持集团的长效经营 人员管理－参与员工队伍的建设，提高团队工作效率;制定工作目标的“SMART”原则;示例：如何制定部门和个人目标？ ----以人力资源管理中心为例;示例：如何制定部门和个人目标？（续） ----以人力资源管理中心为例;示例：如何制定部门和个人目标？（续） ----以人力资源管理中心为例;2.2.2 如何进行绩效沟通？;绩效沟通的典型方式;绩效沟通的技巧;2.2.3 如何开展绩效评估？;+;工作目标评估标准;核心能力评估标准;部门内部如何平衡绩效结果？;个人绩效等级的确定;岗位;绩效奖金计算;培训计划;人员调整与组织优化;其它激励;2.3 下半年时间安排;目 录;工作目标的制定是自上而下的目标分解和自下而上对组织目标的反馈与检讨过程； 在此过程中，部门负责人应就企业战略、年度目标与部门年度工作重点与员工进行沟通，使员工清晰了解TCL整体发展方向与部门工作重点，以确保个人的目标与部门/企业目标的一致性； 部门负责人根据部门职责和TCL年度工作安排，制订部门工作计划； 部员应根据岗位职责和部门整体工作计划，拟订岗位的工作目标，并与主管充分讨论，由主管和部门负责人审核确认。;流程步骤;第一步：主管与员工沟通目标 徒儿们,新年好!我们要制定上半年度计划了.今年寺里的重点工作是增大客流量.在去年的基础上,大家想想这半年该做些什么,请填写CTS表格(一 ) 填写“目标和期望值 ”部分; 强调一下 “权重”总计必须是100%; 三日内完成带表格来找我进一步沟通.; 第四步：填写表格并签字确认 沟通完成后,请注意:主管和员工双方签名确认;定期对工作进行回顾（如月度例会、周计划及总结会等形式），并形成会议纪要作为备案 对以项目为主要形式开展的工作，应在项目开始、阶段性工作和项目结束时进行及时的回顾、反馈、修正及总结 对时间跨度较长的工作，应定期进行进度检查与效果回顾 对涉及到很多人员参与的大项工作，应定期对分工及每项工作的进展状况进行讨论、检讨与回顾 对绩效计划在执行过程之中的变动，应对计划进行及时的修订，并制订时间要求等衡量标准对工作计划实施过程之中出现的重大问题应适时处理，并记录在案或形成备忘录;小和尚按照计划开始第一次下山化缘，可是村里居然没有几个人，一天下来只有十几位老人家在，１００条念珠的任务自然是没有完成．小和尚沮丧的回到寺院，一进门就跪在菩萨面前开始掉眼泪了．;流程举例：不同类型问题的指导用语;被评估人：对周期内的工作进行回顾，进行自我评估 评估人(主管)：与被评估人进行正式面谈，应充分了解员工意见及自评依据；根据被评估人的年度工作状况（参照绩效管理过程跟踪的记录资料，如季度、月度及周会议纪要等）及被评估人的自评结果，对被评估人的工作业绩进行评估 工作目标的评分标准 部门负责人：根据不同的评估人的平均分计算部门员工的标准分；按照标准分排序后，对照部门人数进行正态分布；得出部门员