绩效考核的不足及改善方法.doc

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绩效考核的不足及改善方法绩效考核的不足及改善方法

员工绩效考评存在的问题与对策 摘要:随着企业经营成本的不断增加,市场竞争的日趋激励,以及战略人力资源的发展,员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用,成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系,并得以实施,但达到良好效果的并不多。相反,在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析,并进一步提出解决这些问题的对策,以期促进员工绩效考核体系的完善。 关键词:绩效考核;考核标准;考评方法 绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效,而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此,设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系,并不断发现问题,总结经验,探索解决之道,促进这套体系持续改进与完善,是人力资源管理中的一项核心工作。 员工绩效考评存在的问题 部门长对绩效考核的重视程度不够。 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度,但都不能始终如一地坚持下去,这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核,支持考核,但在实际操作中,总是借故业务繁忙而无暇顾及,直到考核周期快结束时才“重视考核”,根据一些主观打分拍脑袋而定;或当员工出了问题时就强调考核的重要性,并亲自参与推进。而这样的考核,其效果可想而知。 考评标准不合理,不明确,不规范。 第一,指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益,故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核,并在权重方面予以倾斜,导致部门绩效目标极易达成。第二,目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候,要么定得太低,要么定得太高,要么变更太快,未充分参考历史数据。第三,数据统计方法不合理。比如:某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”,其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品,并未包括部门流出的不良品,以及自己部门返工的不良品。 绩效考评方法不适当,缺乏多样性与灵活性。 绩效考评的方法有很多种,如选择排列法、强制分布法、关键事件法、目标管理法、360度考评法等,这些考评方法都各具特点,既有自己的优势,又有缺陷和不足,企业应综合评审,区分使用。例如:许多公司为了区分绩效等级,体现优劣,对绩效结果实施强制分布,要求各部门必须按照公司规定的比例分配绩效结果。这样做很容易导致绩效考核失去其本该赋予的意义,成为部门和被考核者的心理负担,最终引起反弹,使绩效推行寸步难移。 参考数据搜集难度较大,且真实性不强。 KPI指标设定再精确,再科学,如果没有客观真实的数据支持,也会导致绩效考核效果不佳。在实际考核中,许多部门的参考数据都出自自己部门,这就出现了自己既当运动员又当裁判的尴尬局面,从而导致参考数据的真实性大打折扣。还有一些数据,比方说“政企关系融洽度”,这样的数据很难搜集。 考核者本身造成的偏差。 由于受公司绩效文化、绩效水平、考评者自身素质的影响,考评者在实施绩效考核时会出现各种各样的偏差。这些偏差主要有:①晕轮效应;②首因效应;③近因效应;④居中趋势;⑤从众心理;⑥以偏概全;⑦对比效应;⑧个人偏见。在以上这几种情况下,考核者的主观性都很强,有时也很难排除。 考评结果无反馈,考核者与被考核者缺乏有效地沟通。 为使考核真正客观,有效,考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人,这是绩效考核的重要原则之一。但很多考核者缺乏这种反馈意识,一是不懂得考核结果的运用,尤其是对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给员工,会使其产生不满,降低工作积极性。 企业员工绩效考核问题的解决方法 加强绩效培训,明确定位绩效考核中的角色,改变其观念,提升其素质。 第一,通过系统而全面的培训,充分宣传公司的绩效考核思想,讲解公司绩效考核制度及重点注意事项。第二,明确绩效考核的角色定位,确保各司其职,各担其责。笔者认为,在绩效考核中,各部门长担当的是绩效诊断专家、绩效公证员与合作伙伴一角,他们是实施与改善绩效考核的关键角色,必须通过培训、交流、指导等方式不断改变其观念,提升其自身素质。笔者所在公司每季度都会举行一次绩效考核分享会,邀请当季度做得做好的部门来分享他们的管理方法与经验,并与参会人员一起讨论,改善,提升。这样一方面是对该部门工作的一种肯定与赞扬,一方面又能促进部门之间相互学习交流,共同提高。 明确、规范绩效考评标准,使之既准确合理,又行之有效。 绩效考评标准的设计将直接决定考评的质量与结果。绩效考评标准的设定必须符合定量准确、先进合理、突出特点等原则,并依据行业类型与企业特点而有所区别。1、KPI指标的设定必须体现公司目标、部门职能与岗位职责,并尽量给予量化,不能量化的须进行转换。2、KPI

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