XX集团管控制度与核心流程汇编--财务管理-预算管理办法(DOC 49页).docVIP

PAGE  预算管理办法 第一章 总则 通过编制成都远鸿集团公司(以下简称“集团公司”)及各子公司全面预算，以达到细化战略规划和年度经营计划，并对其执行情况进行有效监控的目的，特制定本管理办法。 全面预算是实施绩效管理的基础，是进行绩效考核的主要依据。通过预算与绩效管理相结合，为集团公司与各子公司设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合总体战略目标及预算的要求。 通过编制全面预算，使集团公司各级管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 全面预算是各级管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低营运成本。 本管理办法适用于集团公司及各控股子公司，参股公司可参照执行。 第二章 预算管理的组织体系 集团公司董事会是全面预算管理的决策机构。董事会负责依据集团公司的发展战略，结合股东的具体期望收益、经营环境、经营计划等因素审议、批准集团公司年度预算。 总裁办公会预算会议是实施全面预算管理的管理机构，为非常设机构。预算会议人员构成：总裁、经营层成员、子公司总经理、子公司财务负责人以及执行部门相关人员。（平日总裁办公会预算会议出席人员可简化） 预算会议行使以下权责： 审议、确定年度预算目标、预算编制方针和预算程序，报董事会批准； 审定财务中心提交的总预算和各部门及子公司的年度预算，上报董事会，经董事长签批后下达正式预算； 批准财务中心审议提交的预算调整、修正方案； 协调、裁定预算重大冲突； 对预算运行状况实施整体监控； 审议与预算执行情况挂钩的考核及奖惩办法和方案，报董事会批准。 集团公司预算管理部门是财务中心，内设专门岗位，负责全面预算管理文件编撰、预算指标的测定、预算的汇总、最终预算任务的下达、预算过程的监督和结果的评价等全局性组织工作和汇总编制工作。其中财务总监总体负责组织预算的审核、平衡、编制、监督执行、调整、分析反馈工作；财务中心负责预算的具体编制、监督执行情况、收集数据、分析汇报等工作。 财务中心有以下权责： 设计预算指标体系，将总裁办公会预算会议提出的预算总目标对各职能部门和子公司进行分解、下达； 共同审议各职能部门和子公司上报的年度预算草案，审核这些方案是否符合集团公司总体的方针、目标，是否充分展示发展前景和管理潜力，对彼此之间的冲突进行协调，讨论通过各职能部门和子公司预算草案或驳回重编。在此基础上，形成初步确定的方案，报总裁办公会预算会议审议； 在预算执行过程中，及时搜集信息，提供预算推进中的各种动态分析报告，在规定的权责范围内处理相关问题； 预算期结束后，配合相关部门进行预算评价，向总裁办公会预算会议提交本年度预算工作的分析报告； 对有关部门提出的预算修改、调整方案作出初步判断并提出意见； 组织预算的培训工作； 向预算编制、执行单位提供技术支持，提出改进预算工作的意见； 拟定集团公司预算管理办法及相关制度，报总裁办公会预算会议审批。 预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确、充分沟通、密切配合。通过逐级分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成预算编制和管理的组织体系。 第三章 预算的编制 集团公司采取自上而下下达预算编制目标、方针，自下而上编制预算，由财务中心平衡汇总编制预算的预算编制程序。 预算期指预算的执行期，为每年的1月1日至12月31日。 预算的编制工作期指实际编制预算的时间。年度全面预算应在预算期上一年度的11月开始着手编制。 预算编制要在董事会和总裁办公会预算会议制定的编制方针指导下进行。 预算方针有： 目标利润规划方针（目标利润由总裁办公会制定并由集团公司董事会审批）； 收入预算编制方针； 成本预算编制方针； 费用编制方针（对于日常费用，建议采用固定预算，即按部门编制人数确定每人办公费费用；对于专门的部门职能，建议采用零基预算，重新审核部门专项职能的必要性并制定预算额）； 投资与开发费用预算方针（建议采用零基预算）； 筹资方针； 预算调整方针； 其他基准（公司费用分摊基准、业绩评价基准、预算外费用考评基准方针等）。 预算编制程序 在编制预算之前，财务中心、总裁办公室、审计中心及其它相关职能中心和各子公司要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查、总结到目前为止报告期内经营计划及预算的执行情况，预测本报告期经营计划和预算的总体执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。 每年11月第一个工作日总裁办公会预算会议根据董事会批准的集团公司发展战略确定下年度的预算目标。 财务中心制定详细的预算指导