[企业管理]XX汽车有限公司企业预算管理(ppt 90页)acg.pptVIP

;目 录;一、基于价值创造的全面预算管理模式;什么是预算？;什么是预算管理？; 预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是一种公司战略和经营绩效之间的联系工具，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制，具有全局性。;全面预算管理是企业发展的需要 ;全面预算管理的意义;4、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。; 预算管理涵义的拓展;1、预算是一种整体的经营计划； 2、预算是以财务数字表达对未来的预测； 3、未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）； 4、预算的主体为一组织； 5、预算包括一切财务收入及支出； 6、预算的表达相当有系统，以便于分析比较； 7、预算须经相关机构审议通过； 8、预算是执行的准则； 9、预算是一书面文件 。;预算目标;预算管理的动因、预算管理特征与预算目标;通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。;公司战略与预算的关系;集团公司;确保一切活动受控于预算 1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象（全面性）； 2、只有纳入预算的资源才可进入运作（唯一性）； 3、进入运作的资源应接受事先审核（事前控制）； 4、跟踪重要投入资源的过程和产出（过程控制）； 5、重要性控制：80/20原则； 6、预算是边界约束下的预期；预算编制过程就是资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制（投入产出控制）。;全面预算管理的机制;全面预算管理的功能;全面预算管理功能的详述 ;现代意义的全面预算管理的判定标准;预算管理的环境;全面预算管理五大模块;全面预算管理能够帮助集团公司解决哪些问题？;全面预算管理体系;全面预算与传统预算的区别;二、预算的编制、执行与考评;编制???算的原则及考虑的因素;预算目标;预算目标、预算导向决定了预算模式;预算种类;基于销售观的预算编制流程;总经理 战略规划部门;多级法人框架下预算编制流程;预算事前控制、现场控制、事后控制的关系;企业预算管理存在的十二个问题;预算体系;三、神龙汽车有限公司预算管理实例; 利润中心;财务组织结构;备件销售;内部控制与牵制制度;公司组织结构决定了预算管理模式;预算管理的体系 公司设立预算管理委员会，负责确定预算前提和预算目标，重大预算事项的仲裁，并对预算执行结果进行评价和实施奖惩。 财务规划部是公司预算管理的主管部门，负责制定公司级预算标准和管理办法，组织预算的编制、综合汇总、审核、控制（预算跟踪）和分析。 各预算责任单位（成本中心）第一行政负责人为本单位预算责任人，并须指定预算员负责组织本部预算的编制、执行和管理。;预算机构职责;年度预算架构;神龙公司预算与战略、日常经营的关系;作业标准（指影响预算指标的关键驱动因素），如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。;年度预算编制流程;预算编制流程;预算编制流程（续）;投资预算形成过程;接近控制点原则——将预算分解进行到底;预算编制中道德风险的控制;实例：预算编制中容易出现的问题及解决之道; 预算要真正成为企业行为的硬约束，关键是要用强制的力量去执行预算。准确合理的预算本身并不能改善经营管理提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。;年度预算的执行层面; 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法，以保持预算管理的连续性和完整性。 滚动预算特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。;预算的“分级归口”管理 ;经营预算在执行过程中的审批;投资项目业务流程;投资预算在执行过程中的审批;投资预算在执行过程中基于SAP系统的控制;业务流程中的预算控制;预算准备金及其使用;预算追加 公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。 预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。 预算追加经总经理、预算管理委员会批准。;预算调整的条件;调整时间;年度预算的调整程序;