全面预算管理与风险控制--部门计划与预算编制.pptVIP

全面预算管理与风险控制 ;王景江教授 ;第一讲 年度经营计划与预算管理; 目 录; １.如何认识全面预算管理; “预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 ; 全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。 ;规划未来 细化和量化战略目标; 2.全面预算管理体系;;生命周期;3.预算管理组织及职责;组成;设置;设置; 4.如何落实预算管理制度;总 则;交流 沟通;方式;误区; 目 录;1.企业年度经营计划;年度经营计划;制定 方法;; 2.预算目标设定和下达;指标类别;; 股东期望与预算目标;程序;方法; 业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的。　　业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。;2008年度业绩合同;2008年度业绩合同; “ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力;预算松弛问题的解决;? “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表 ; 目 录; 1.全面预算编制程序;程序; ; （4） 比重法 比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。其基本计算公式如下： 本期某项目预算指标＝预算期该项指标总额×某个项目指标占该项指标总额的比重 （5）定额法 定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。其基本计算公式如下： 本期预算指标＝预算期某项业务量×单位业务量消耗定额 （6） 标准法 标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。 ; （7）因素法 因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。 （8）概率预算法 概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。 （9）滚动预算法 滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。 ;零基预算法应用; 有限制 申报; 2008年预算;预算 编制 表格;;岗位;序号;预算 编制 准备;部门; 3.部门计划与预算编制;项目;方案; 销售收入预算平衡修正; 季度; 生产 部门 ; 计划层次;项目; 季度; 直接 材料 ; 季度;; 直接 工资 ; 季度;岗位;研发 部门;研究开发预算明细表;费用 预算;项目; 现金 预算 ; 季度; 预算 准备 ; 目 录;1.全面预算审批控制;预算 审批 制度;预算 审批 权限;预算 审批 程序; 针对例外情况的特批也必须附加控制措施：