康佳系列手册之业务计划和资金预算操作手册（PPT 87页）.pptVIP

机密;提纲;业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的最重要的手段之一;优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些基本的原则;其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑战性的业务目标的必要前提;业务计划与资金预算流程实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程;举例：业务目标是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根据市场分析确认业务目标并分析制订行动方案、资金预算;在制订业务计划与资金预算的过程中，各层相关机构/岗位所必须考虑的基本问题;集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设工作小组并明确小组成员的职责是非常关键的;提纲;典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤;业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责;业务计划/预算流程整体进度;;在正式着手制订年度业务计划与资金预算之前，周期性研讨并修订战略规划是必须的工作;总部制定/确认公司战略;首先，各事业部以及独立企业每季度举行经营议题分析会并提出对策;同时，集团每季度也举行战略议题分析会并提出对策;根据各次经营/战略分析会的结果，集团举行战略研讨会并修订/确定公司战略;根据集团战略研讨会决定，战略规划中心修订集团公司五年规划及制定下年度经营目标初稿; * 括号中时间表示非核心业务的讨论流程 ** 由于与会者会前已经阅读了有关资料，介绍应简明扼要 ;根据质询结果，集团批准并公布战略规划修订版，以及下年度初定业务目标;提纲;各事业部自上而下分解目标与自下而上确立目标、质询过程原理图;各事业部分解集团下达的目标，制订初步的业务计划和资金预算（自上而下）;事业部的总经理应亲自负责业务计划和资金预算流程（自下而上）;各独立企业的业务计划与预算流程;提纲;数据收集是制定业务计划和预算流程的基础，通过数据可以分析市场状况和事业部经营状况，评估业绩、找出差距，为经营管理指明路径和方向;各部门进行详尽的外部市场分析和内部能力评估，作为具体业务计划制定的基础;各相应负责部门对内部运作业绩进行分析评估;产品线3;事业部工作小组汇总分析影响当年业绩的主要因素，吸取相应的经验以指导制订下一年的业务计划;提纲;下一年的业务计划制定流程在事业部内部也是一个自上而下和自下而上相结合的过程;三、 10月初至上旬完成各事业部、独立企业分解集团目标，制定初步计划;自上而下的确定目标--根据重新评估的事业部战略，事业部对总部下达的目标进行初步分解，落实到具体的负责部门;事业部制定初步分解的子目标，以指导各部门自下而上确定业务目标和行动方案;提纲;销售额/销 售量目标;第一部分 销售量/额目标确定及制定行动步骤（10月初至10月30日）;销售额/销售量目标确定原理图 （以分公司为例）; * 短期内仍为销售公司;彩电渗透率/第二台彩电渗透率;居民收入水平; * 可以是省或更小的区域 ;具体关键驱动因素的数据收集和计划制定由分公司总经理负责，分公司市场部经理协助;产品线3;市场部综合各产品线的市场增长潜力和各分公司份额目标，形成初步销售预测(10月20日前完成);根据预测结果，事业部举行研讨会讨论分公司预测数据并确定分公司销售目标;第二部分：制定销售费用目标计划（10月初-10月30日）;自下而上地制定计划第二部分：各分公司根据实际的费用活动，制定相应的销售费用目标和计划;销售公司汇总各分公司费用目标，通过横向比较，制定更合理的费用水平目标;第三部分：广告/促销计划和费用预算市场部负责 （10月初-10月30日）;* 详见“广告/促销计划”文件;;产品2;自下而上计划制定的第五部分：开发中心根据新产品开发规划，制定相应的研发计划（略：见新产品开发流程）;第六部分：销售公司确定回款计划（10月初-10月30日）; * 包括铺底机和应收货款;同时，分公司对客户信用进行分类，以预测减少坏帐风险;各分公司按照确立的目标修订行动方案（10月30日前完成）;提纲;事业部计划汇总/质询/修正流程;第一步：事业部工作小组对跨部门的目标与计划进行总体协调;第二步：各负责部门与事业部经理讨论初步业务计划，对不能达到的总体目标提出基于事实的挑战;各部门根据确定的改进计划，修订行动方案;各部门根据确定的改进计划，修订行动方案举例;事业部小组对改进计划措施进行初步评估，选择优先的重点项目以相应分配资源;第三步：对于初步的业务计划目标和行动方案，事业部总经理和财务部门进行具体的质询，指导工作小组和各负责部门修改相应的行动计划;同时，根据业务计划方案，分解制定各岗位的关键业绩指标，作为业绩考核的基础;关键业绩考核流程;研发计划;提纲; * 括???中时间表示非核心业务的讨论流程 ** 由于与会者会前已经阅读了有关资料，介绍应简明扼要 ;在最终的质询会之前，事业部的计划修订是一个不断反复，最优化目标的过程;总裁对于修改后