《行动学习法》学习日志选编.ppt

行动学习 绩效倍增的秘密武器;必要的准备;写在前面的话;;项目价值;群体讨论基本规范;　　为实现提升自我能力的学习目标，我承诺，在本次课的学习中： 上课过程全心全意参与，不做与主题无关之事，认真完成每一项学习任务。 积极发言，坦诚交流，不旁观，不隐瞒观点。 他人发言时，虚心倾听；自己发言时，控制时间，给他人机会。 为达成更好的学习效果，及时主动向学习团队或老师提出反馈和改进建议。 遇到不同意见或挫折时，首先反省自己，勇于调整和改变自己。 　　　　　　　　　　　　　　　　　　承诺人： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　;反思与分享;理解行动学习; 学习是在人身上出现的相对持久的变化。这种变化是认知、情感、行为、知觉、动机的系统改变。;N年后的 成就水平;行动理论;学习层次理论;行动学习循环模式(科尔博，Kolb);　　　　美国陆军在任何一次团队行动之后，都要举行事后回顾，以便下一次战斗或者项目中能利用刚学到的知识。每个参与行动的人，无论军衔高低，都要参加这个简要的会议。美国陆军给出的事后回顾的简单指南是：(1)不表扬；(2)揭示基本事实；(3)不批评；(4)做记录；(5)所见即所述。 　　　会议经常由小组的某位成员组织，有时是军官，但更多的时候是一般成员。两类成员都能从事后回顾会中学到一些东西。一类是那些需要写出在下一次行动中应采取哪些不同措施的团队成员，另一类成员则是一个刚组成的团队。美国陆军的事后回顾可以标准化为三个关键问题：曾经设想将发生什么事情?发生了什么事情?差别的原因是什么?一个事后回顾持续15分钟，或是一个小时，取决于所讨论的行动，但在任何情况下，它都是个简短的会议。 　　　 有趣的是，事后回顾最初是作为一种能让参加模拟战斗的团队，从训练项目中得到尽可能多的知识的方法而在模拟训练中被采用的。事实证明，事后回顾对提高团队效率非常有用，于是也开始运用于非培训项目中。现在，事后回顾在美国陆军推广，这并不是因为军方某位高层人士要求美国陆军使用，而是因为美国陆军发现　　它在完成任务时非常有用。1994年在海地的美国陆军的实践，有力证明了事后回顾在提高团队在下一次行动的效率上非常有用。 　　　 战士提供使下一次行动更有效的想法，可能并不会让任何人感到惊奇。但是，使事后回顾如此有益的是，这种集体的知识集成并不是仅发生一次，而是一而再，再而三地连续发生。在美国陆军中所开展的事后回顾所具有的快速、规律性和纪律性也是非常有意义的。 　　　;讨论：在我们企业中引入AAR的挑战与对策;柔性对话;一、第一阶段：陈述（5分钟内） 　　　　找出一个你当前工作中面临的问题。它让你感到困扰和棘手，并到目前为止一直未有效解决。然后你向辅助者陈述该问题。陈述应尽量客观、简明，能在5分钟内说清楚。问题必须是真实的，与你有关的，并且你是其中的主角。陈述的方式参考如下流程： 发生了什么(什么下背景、什么事、什么人等)？ 我做了什么（曾经采取的行动措施）？效果如何？ 主要困惑是什么？ 二、第二阶段：倾听、反思与交流（15分钟之内） 　　　　问题陈述结束后，主动邀请辅助者提供帮助。接下来以开放之心与辅助者进行讨论。尽可能从辅助者的角度重新反思问题的根源、以及自己原有的思路和做法，以便生成新的对策（随时记下启发性要点）。 三、第三阶段：确定行动要点（3分钟内） 　　　　通过倾听与反思，你可能会有一些新思路，并在此基础上形成了下一步的行动要点。在这一阶段与小组成员分享行动要点，并共同探讨其效果及可行性。行动要点要求明确： 做什么事？ 什么时间做？ 怎样做？ 四、第四阶段：对过程的反思与总结（5分钟内） 听取观察者的反馈。 我的最大收获是什么？ 对辅助者反馈：你刚才哪些行为对我有帮助，哪些做法帮助不大，以及建议改进的方面。;陈述者; 　　　　　你的角色是帮助陈述者澄清问题，探寻根源，转换思维，找到突破性对策。 一、第一阶段：倾听（5分钟内） 　　 在此阶段，你不能说话，你的任务仅仅是“倾听”： 不急着判断，下结论 不打断和插话（即使当陈述者出现沉默时） 记录所陈述问题的要点　 以非语言方式（专注的眼神、前倾的姿态、友好的表情动作）支持和鼓励陈述者发言。标出需要澄清的内容 二、第二阶段：提问与澄清（15分钟内） 　 你首先向陈述者复述你听到和理解的内容，并请陈述者确定或纠正你的理解（3分钟内）。 　　　　然后你主要以提问的方式与陈述者交流，不要轻易告诉对方“你的解决方案”。你主要引导陈述者思考： 希望达成的目标与结果？ 现状？障碍？ 可选择的对策有哪些？（只要在陈述者穷尽其想之后，你才可以提出建议供其参考） 选择什么对策？依据什么？ 三、帮助陈述者确定行动要点（3分钟内）