05第五章管理伦理讲义.ppt

第五章　管理伦理; 第一节 有关伦理的几种观点 第二节 伦理管理的特征和影响伦理因素 第三节 改善伦理行为的途径 第四节 伦理行为的具体表现 第五节 社会责任与利润取向;第一节　有关伦理的几种观点;一、四种伦理观 1. 功利观 决策要完全依据其后果或结果作出，管理决策如果符合大多数人的利益，那么行为就是道德的。 功利主义鼓励效率和生产力，但会损害少数人的利益。 2. 权利观 管理决策决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出 个人的隐私权，言论自由权等权利应该得到保障 强调个人权利会损害效率 3. 公平观 管理者公平地，公正的实施规则，按公平的原则行事。 保护了弱势群体，不利于培养员工的创新意识和风险意识 ;4. 综合观 在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）综合纳入商业伦理中 决策时综合考虑实证和规范两方面因素 道德规范应该是什么：表达了一个社会大多数人认可的一个道德行为 道德实证是什么：表达了管理者周边和现实的环境认可的道德行为。 例：从道德规范上来看，拒绝有残疾的人员进入企业工作，是不道德的行为。 从实证角度看，几乎每个企业都现在都拒绝残疾人员的就业。 SO：如何决策？ ;第二节　伦理管理的特征和影响伦理的因素;道德困境;一、道德发展阶段 人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越 道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段 多数成年人的道德发展处于第4阶段上;一、道德发展阶段;二、个人特征 自我强度：衡量一个人自信心强度的一种个性判断 一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大，其道德判断和道德行为更加一致。 控制中心：衡量人们相信自己掌握自己命运的个性特征 内在控制中心：相信命运自己掌握，愿意对自己的行为负责，其道德判断和道德行为更加一致。 外在控制中心：不愿意对自己的行为负责。 三、结构变量： 正式的规章制度 职务说明书 绩效标准;四、组织文化 强组织文化 弱组织文化 亚组织文化 ;五、问题强度 损害量大小 关闭一个工厂/解聘几个员工 好坏判断（周边的文化对其的判断） 在中国贿赂官员/在美国贿赂官员 损害的可能性 将武器卖给好人/卖给坏人 损害的滞后时间 减少在职工人的养老保险/减少退休者的养老金 损害或影响的集中程度 收取大额贿赂/收取小额贿赂 受害或受益者与你的心理或社会距离 解聘你身边的雇员/解聘分公司雇员;第三节　改善伦理行为的途径;三、在伦理方面领导员工 高层管理人员在道德方面的领导作用主要体现在以下两方面: 第一,高层管理人员在言行方面是员工的表率,他们所做的比所说的更为重要,他们作为组织的领导者要在道德方面起模范带头作用. 第二,高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为.做错事要付出代价,行为不道德不是你的利益所在. 四、设定工作目标 员工应该有明确和现实的目标.如果目标对员工的要求不切实际,即使目标的是明确的,也会产生道德问题.  ;五、对员工进行伦理教育 越来越多的组织意识到对员工进行适当的道德教育的重要性,它们积极采取各种方式(如开设研修班,组织专题讨论会等)来提高员工的道德素质. 六、对绩效进行全面评价 如果仅以经济成果来衡量绩效,人们为了取得结果,就会不择手段,从而有可能产生不道德行为.例如,在对管理者的年度评价中,不仅要考察其决策带来的经济成果,还要考察其决策带来的道德后果. ;七、进行独立的社会审计 有不道德行为的人都有害怕被抓住的心理,被抓住的可能性越大,产生不道德行为的可能性就越小.根据组织的道德准则对决策和管理行为进行评价的独立审计,会使不道德行为被发现的可能性大大提高. 八、提供正式的保护机制 例如,组织可以任命道德顾问,当员工面临道德困境时,可以从道德顾问那里得到指导. 另外,组织也可以建立专门的渠道,使员工能放心地举报道德问题或告发践踏道德准则的人. ;在所有的交往中要诚实可信 要可靠地完成所交代的任务 说话和书写要真实和准确 在所有工作中要与人合作并作出自己的贡献 对待同事、顾客和其他人要公平和体贴 在所有活动中要遵守法律 承诺以较好的方式完成所有任务 节约使用公司资源 为公司服务并尽力提高我们生活质量;1、做可靠的组织公民 遵守安全，健康和保障规则 表现出礼貌、尊敬、诚实和公平 出勤率高和准时 听从监督人员的指挥 不说粗话和穿工作服 2、不做任何损害组织的不合法或不恰当的事情 合法经营 禁止行贿 保守秘密 不以公司财产谋取私利 制定决策时不考虑个人利益 3、为顾客着想 在产品广告中传递真实的信息 ;大部分的公司的道德准则处理的是违反 公司利益的行为，而不是公司的违法 行为，也就是说注意的领域是