上海龙头(集团)股份有限公司管控模式项目初期报告讨论稿选编.ppt

上海龙头（集团）股份有限公司管控模式项目初期报告;议程;上海龙头股份希望通过本项目达到以下目标;迄今为止项目组已基本完成了龙头股份内部访谈和内部组织诊断调研报告的相关工作，并初步分析了龙头的管控现状及其面临的挑战;组织诊断调研报告(ODS)涉及龙头股份员工68人，我们借此了解广大员工对龙头股份自身能力的认识和对未来变革的接受能力;项目组同龙头集团高层、中层/基层管理人员、和参控股企业的高层进行了充分沟通，访谈次数达20人次;同时项目小组还在龙头股份提供的内部文件和数据的基础上进行了分析;本次会议的目的，主要汇报项目初期的工作，并与各位领导探讨，对发现的问题达成一致;议程;净利润;权益净利率（净资产收益率） 03年1.04% 02年3.08% 01年6.64%;说明;;龙头股份需要系统地制定明确、有效的发展战略；并建立持续、强有力的战略贯彻执行能力;与其他企业的组织诊断调研结果相比，龙头股份在战略问题上的认同率普遍较低，同意率大都不超过50%;纺织（集团）有限公司发展战略定义的战略业务群组(SBU)，由业务单位（BU)的集合构成，是一种扁平化、经营型的组织结构;而龙头股份目前的管理控制模式由于历史的原因更多的表现为投资控股型或行政管理型;组织诊断调研的开放性问题也反映出龙头股份管控模式调整的迫切性;;龙头股份的内部组织诊断调研结果也证实龙头的组织架构存在可改进之处;在公司业务运营层面的各个环节，均存在需要系统改善并与管控模式、组织结构相关的议题;在公司业务运营层面的各个环节，均存在需要系统改善并与管控模式、组织结构相关的议题（续）;归类;组织诊断调研结果也反映出龙头股份在人力资源方面存在的问题，于其他企业相比，龙头在人力资源相关问题上的认同率普遍较低;结合对国内纺织市场的调查研究，我们还发现龙头股份目前还面临如下的挑战;议程;业务单元A;集团总部可通过六个基本的职能来创造价值;描述;选择管控模式的关键考虑因素在于：企业业务组合的相关性及各业务的协同效应;企业所处的社会环境和文化，也将在很大程度上影响企业管控模式的选择;影响总部和业务单元的特征因素;运营管理型案例－联合利华公司;运营管理型案例－联合利华的组织结构;运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例;运营管理型的管控模式体现并满足企业追求经营效益最大化的经营需求，达到成本与经营灵活性两方面的平衡;议程;组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7个层面和46个子系统;组织变革能力调研问卷中的问题包含了下述企业中的7个层面和46个子系统（续）; 领导是指企业的领导人吗？ 本调查报告中所指的领导描述的是企业内的领导行为，反映整个企业扮演领导角色的整个群体的领导力 我在管理流程类别中没有发现流程的的问题？ 调查对象对什么是管理流程的理解是不同的。问卷设计考虑的是管理流程要重点解决的问题，例如沟通、规划和资源分配等，通过对结果的判断反映管理流程的问题 人力资源是指人力资源部吗? 人力资源反映的是整个企业的人力资源管理能力。因为对人的培养、管理和激励涉及组织的各层次。;目录;调研问卷发放情况;此次组织变革能力调研的样本情况;此次组织变革能力调研的样本情况（续）;此次组织变革能力调研的样本情况（续）;被访人同意率最高的十个问题;被访人不同意率最高的十个问题;被访人的观点最???接近的十个问题;被访人的观点分歧最大的十个问题;在七个层面的总体评价中，领导层得到了最大的肯定，而人力资源体系则是最值得关注的改进领域;组织诊断分层面诊断——战略;组织诊断分层面诊断—领导;组织诊断分层面诊断——理念/信仰;组织诊断分层面诊断——组织;组织诊断分层面诊断——管理流程;组织诊断分层面诊断——业务流程;组织诊断分层面诊断——人力资源;通过对各个子系统同意率和不同意率的分析，可以发现下列在变革过程中能够运用的优势、需要克服的不足和值得关注的领域;被调研者对问卷开放性问题的回答;目录;附录 - 子系统定义;附录 - 子系统定义;附录 - 子系统定义;附录 - 子系统定义;附录 - 子系统定义;;附录 - 子系统定义