内部控制7委托型控制与直接型控制12—17.ppt

7.1 委托型控制 7.2 直接型控制 7.3 委托型与直接型控制案例 ;背景资料 ;7．1　委托型控制;一、委托型控制的层次分析;以上的案例反映的是所有者与经营者之间的委托代理关系 。股份公司中，企业的规模不断扩大，股东人数众多，很难实施直接管理，加之管理越来越复杂，对于投资者来说，所有者与管理者分离、所有权与经营权分离也就成为股份公司在制度安排上的必然选择 一个足球俱乐部有股东、董事会、经理人、教练，股东不负责球队的经营，把球队的经营权交给董事会、经理人和教练。股东与董事会、经理人、教练之间是一种委托代理关系，教练在董事会设定的框架内活动 ;（二）管理者之间的委托代理关系;让他（她）们放手去干 ;;（三）管理者与员工之间的委托代理关系 在任务控制层主要强调作业的控制，包括员工对产品质量的控制和员工对产品时间进度的控制???在委托型控制中，员工享有较大的自主权，但这并不代表员工对产品质量的高低也可以有充分的自主权，相反，在员工享有的自主权越多的时候，企业对产品质量的要求可能会越严格。比如，在一个广告策划公司中，当一个员工接到上级分配给他（她）的一个广告策划任务的时候，上级可能会给他（她）很多的自主权，但是，有一个限制条件，那就是要在规定的时间内拿出高质量的广告产品出来;授权不能是无止境的，授权而不是弃权。授权好比是放风筝，你可以把风筝线放得很长，让风筝飞得很远，但风筝线要一直拿在手中。只有对那些必要的事项才授权，掌握好授权的度。企业出现的一些管理问题就是因为授权过度，权力界限不清引起的。在授权的同时，明确各自的责任，责任和权力并存 ;实现对授权的控制，应该做到： （一）奖惩措施 受托人的绩效突出，表现良好时，管理者一定要给与奖励，对其出色的表现及时予以肯定，并对不足之处提出建议。奖励包括物质奖励、精神奖励，促使其为完成目标继续努力工作；当下受托人行为偏离原来轨道，甚至给企业造成损失时，委托人应该分析原因，如果是因为受托人能力不匹配，应及时停止授权，以免给造成更大损失。;;MP公司内部授权情况调查 ;内部授权状况样本选择比例分析表;（三）过程控制 过程控制是对目标实现过程的控制，发生在经济活动进行之中。过程控制可以及时发现偏差，并有效采取措施进行纠正，防止失控。企业进行过程控制的目的是保证工作中尽可能少地出现偏差，以减少损失。如果目标周期过长，应该将目标进行分解，在分解后的每个阶段性目标完成时报告，以保证受托人的行为被限定在委托人的预定轨道之内;;三、委托型控制的优点和缺点 ;在Google独特的企业制度当中，20%的人认为“员工自由时间”最为人称道，这一制度让Google的员工最大限度地把工作变成一种乐趣。Google公司的工程师上班时间没有特别限制，想什么时候来都可以，但他（她）们中的大多数每天会在公司待十三四个小时，会在公司跳舞、唱K、跑步或者打牌游戏等，想干什么都可以，只要不违法。在 Google工作的人，感觉不像是在一家公司上班，更像是在一个大学或研究机构做有趣的研究。公司可以从这些自由员工的大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划;（二）委托型控制的缺点 委托型控制方式催生了一大批成功的企业，但是这种控制方式也有弊端，授权或分权不适当，易导致本位主义，各分权单位之间协调难度大，有损于企业整体竞争力和绩效提高；另外，这种控制方式会产生委托代理成本。围绕“委托－代理”理论而展开的有关委托代理成本问题的研究受到关注，詹森和麦克林（Jensen and Meckling，1976）认为，代理成本由三部分组成：委托人的监督成本，即委托人激励和监控代理人；代理人的担保成本，即代理人用以保证不采取损害委托人行为的成本，以及如果采取了那种活动，将给予赔偿的成本；剩余损失，是委托人因代理人代行决策而产生的一种价值损失，它等于代理人决策和委托人在假定具有代理人相同信息和才能情况下效用最大化决策之间的差异;四、委托型控制的适用条件;兰州黄河股票1999年上市后，杨纪强出任公司董事长，王雁元仍担任公司副董事长兼总经理，聘请了七个非出资人的知名学者担任董事。1999 年7月，兰州黄河股份公司发布公告，称其控股股东兰州黄河集团将持有的上市公司股权中的1980万股以协议转让方式转让给北京荣园祥科技有限公司，转让价格每股1.2元，而当时兰州黄河的每股净资产为5.05元。大股东转让股权的速度之快、价格之低，令人质疑。经调查发现，荣元祥科技有限公司的注册人是王雁元的儿子，王雁元利用职权转让了兰州黄河的股权。 ;（二）委托人缺乏专业知识来管理自己的组织或控制绩效可以观察到 委托人缺乏专业知识来管理自己的组织，受托人则拥有管理自己组织的专业知识和能力。委托型控制的企业通常会受到外界资本市场上的收购压力，管理层在这种压力之下会更加努力地工