人员配置公司组织架构与人员配置计划选编.ppt

无标题;人力资源规划（一）主讲：李欣;中国企业的梦想——是构建百年老;纳贤人力资源规划;企业投入人:体力与智力物管理与;第一部分 人力资源规划的基本;凡事预则立，不预则废！未雨绸缪;一、人力资源规划的内涵（X） ;广义：—泛指各类人力资源规划 ;狭义：—是特指企业人员规划 ;人力资源规划就是要根据对企业的;中长期发展战略短期年度经营计划;人力资源管理流程人力资源规划招;二、人力资源规划的内容（Y）战;人力资源规划中有关人员规划的具;人力资源规划的核心内容：人力资;三、企业人力资源规划的作用满足;四、人力资源规划的环境（一）外;五、制定企业人员规划的基本原则;人力资源规划的发展趋势：与公司;六、制定企业人力资源规划的基本;人力资源规划的基本程序：公司战;人力资源规划程序可以归纳为三个;七、企业各类人员计划的编制人员;工作岗位分析企业发展战略人员配;案例：霍尼韦尔公司人力资源规划;二、决策1.确定人力资源规划的;人力资源规划的战略思考！;第二部分 企业组织结构设计与;一、组织结构设计的基本原理组织;为什么要进行组织结构设计？有利;在什么情况下进行组织架构设计●;影响组织结构设计的因素公司文化;组织设计的内容表明部门的划分和;组织设计理论（企业组织理论的一;组织结构设计案例精解;管理模式的发展阶段和使用对象经;国内外企业管理风格中国企业管理;组织结构设计的逻辑图战略（规划;组织结构设计的步骤组织结构诊断;组织管理的核心-岗位和流程的关;组织管理的核心-流程和制度的关;组织管理与执行力 制度解决;因事设岗原则。从“理清该做的事;主要工作： 平常这个岗位;流程设计主要使用的方法 参;基于价值链的流程设计业务流程管;流程目录（一）6.3.1 综合;流程目录（二）6.4.1 生产;流程目录（三）6.4.5物资部;制度目录（一）综合部制度：公文;制度目录（二）设备工程部：设备;正确组织管理——层级明确明确界;正确理解组织管理——岗位明确明;正确理解规范化管理——构建基础;组织管理过程需要处理好的几个关;组织管理推进的主要进程加快企业;美日企业对比研究的基本结论是企;评判组织有效性的标准绩效标准 ;影响组织生存的要素●共同的愿景;组织结构设计的原则 ;组织结构设计应综合考虑公司的内;●效率原则 企业;对象专业化是建立业务单元的基础;组织整体目标实现需要完成多种职;管理层级与幅度的设置受到组织规;对组织的有效控制在组织设计时：;公司发展不能脱离外部市场，公司;透过公司的组织结构，可以分析出;组织的五分结构 ;高层的定义和主要职责 ;中层的定义和职责 ;基层的定义和职责 ;计划、控制型职能部门 ;支持、服务型职能部门 ;调整后的组织结构应符合以下原则;组织设计的部门矛盾与冲突●冲突;●冲突来源影响组织设计的相关因;●冲突类型市场部研发部横向冲突;●冲突类型总 部工 厂纵向冲突;●冲突解决○ 互相适应，自我;二、新型组织结构回顾传统的组织;（一）组织结构的形式——直线型;特征：一切管理职能均由行政领导;（二）组织结构的形式——直线职;组织结构的形式——直线职能型组;（三）组织结构的形式——事业部;组织结构的形式——事业部型组织;（四）矩阵制组织结构特点：具有;总经理C广场项目部材料部工程部;多维立体组织结构 又称多;模拟分权组织结构 ;一种介于直线职能制和事业部制之;模拟分权制;分公司与总公司；子公司与母公司;企业集团 是一种;企业集团的职能机构框图依托型组;独立型组织职能机构 ;三、组织结构设计的程序：分析组;1.信息沟通信息沟通贯穿于管理;2. 技术特点技术复杂性组织的;3. 经营战略经营战略—包括长;4. 管理体制以行政手段为主的;5. 企业规模企业规模小：管理;6. 环境变化环境复杂多变，有;根据所选的组织结构模式，将企业;四、部门结构不同模式的选择部门;部门结构设计的不同模式：1.以;2.以成果为中心：模式——事业;部门结构的选择考虑的因素：1.;复杂稳定环境复杂动态环境电子、;五、企业组织结构变革了解企业战;（一）企业战略与组织结构的关系;（二）企业组织结构变革的程序：;二、组织结构分析组织结构分析，;（三）实施结构变革1.企业组织;３．排除组织结构变革的阻力，应;六、企业组织结构的整合是一种常;对现有企业的结构整合　　首先需;企业结构整合的过程１．拟定目标;组织变革与整合的注意事项组织结;第三部分 工作岗位分析;案例分析：工作职责分歧? ;一、工作岗位分析概述（Y）工作;岗位分析是人力资源管理的基础和;岗位分析是人力资源管理的基本工;工作分析的作用（Y）为招聘、选;工作分析的作用:是