流程设计(修改)讲解.ppt

流程设计;目 录 一、理论基础 二、流程分解 三、流程描述 四、流程检讨改为流程优化步骤;一、理论基础 1.1 如何认识流程 1.2 流程与资源整合 1.3 流程与价值链分析; 企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动 ——Ｍ.哈默? 企业流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出 ——?Ｔ.H.达文波特? 企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系 —— ?Ａ.L.斯切尔? 企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出 ——Ｈ.J.约瀚逊;流程的本质是一种价值增殖活动;投 入 资 料 物 ?? 顾客须求 资源设备 说 明 标 准 教 育 ;战略定位;资源代表企业对生产经营活动的投入;资源整合对流程结构影响巨大;基层结构 人事管理 技术开发 采购管理;;主要 活动;二、流程分解 2.1 价值链分解 2.2 职能层级分解 2.3 流程矩阵结构; 按照我们新的价值链分析观点，我们把企业的主要活动按照管理对象不同，归纳为三大类：经营活动（围绕公司主经营计划的管理活动）、主要活动（围绕公司价值增值部分的业务活动）、辅助活动（围绕公司管理支持及辅助的业务活动）;计划体系是公司运营的主轴; 流程体系框架说明;人力资源管理流程（示例）;人力资源部职能分解表;流程矩阵系统模型;市场调研;三、流程描述 3.1 流程类型的描述 3.2 流程图的表现形式描述 3.3 流程管理的描述;3.1 以流程的型态区分的几类流程;3.2 以流程图的表现形式区分的几类流程图;信息收集研究 产品开发设计;开发、设计;附图三：主经营计划管理流程;经营管理运作流程说明附表;绩效考核主管;绩效考核流程说明附表;附图五：某OEM制造型企业主计划生成流程;3.3 流程管理的描述;需求 明确/双方同意/可衡量/书面化;流程管理基本观念三：;改善行动 克服缺陷/改进品质/提高生产力/简化操作/满足企业变动;四、流程检讨 4.1 流程分析技术 4.2 流程检讨实例分析 4.3 流程优化方法归纳;4.1 流程分析技术;各职能部门与部分重要职能之对应关系图;后果： 经营权下放的各制造事业部，却掌握不了工艺开发、品质管理，责任明显大于权利，势必造成产品质量和售后服务环节的责任不清，成本核算流于形式 各制造事业部对生产计划、产品定价不能控制，实际就是传统的生产总/分厂管理运作体制 占用资产的各制造事业部无法成为真正的经营单位，不承担经营责任的制造本部反而掌握了相当的经营权力;;销售部;该公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳 后另辟歧径：在中小城市间提供短程廉价服务，停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本;;订货处理;流程优化的典范效果;典范四：集合中央及分散管理的优点 （平衡两种方式的优缺点）;典范六：加设个案负责人来统筹复杂的活动及单位