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总裁执行风暴课程笔记整理
执行就是不折不扣的拿到成果
任务 ≠ 成果
↓ ↓
被动 主动
↓ ↓
走过程 做结果
↓ ↓
找借口 找方法
↓ ↓
负引发 正引发
做了×100=0分 做到×1=100分
做了≠做到
养成成果第一惯性(习惯)
结论:如果完成任务可以原谅,下属就不会为有无价值而负责任;如果过程到位(没有拿到成果)还能拿到奖励,就无形中培养了下属的任务习惯。
提醒:一定养成成果第一惯性!
执行不力的三大原因:
制度原因
领导原因
领导大还是制度大?
结论: 领导权力大 制度的威力就小
领导权力小 制度的威力就大
淡化权力 强化制度
强化权力 淡化制度
模糊制度
模糊→分歧→内耗→不了了之→负面惯性(建议成立制度委员会)
注意:
A:制度是否量化到数字?
B:量化的数字是否合理?
C:合理的是否达成共识?
D:共识的是否有效的贯彻?
F:有效的贯彻是否有效的坚决执行?
执行:执行制度最有效的方式就是发生与制度相符合的事情,坚决执行并大肆宣扬。
结论:你敢,他就不敢;你不敢,他就敢。
你越敢,他就越不敢,你越不敢,他就越敢。
‘养病’制度
为什么员工会养病?
结论:‘薪酬体系’和激励机制出了问题
提醒:
1:业务人员:A:偏低偏高原则(基本报酬偏低 业务提成偏高)
↓中等水平 ↓中等水平
结论:薪酬制度决定了员工的焦点和行为。
B:阶梯式升降 (越多越高 越少越低原则)
结论:好制度就是让好人坚定的留下来,坏人赶紧走出去!
C:领导奖金
为什么领导者不关心团队的绩效?
结论:因为领导者与团队的绩效没有直接对应的利益关系。
业务领导者的奖金应该来自业务团队佣金的总和进行提成
应该高提成的产品{1明星产品 2 利润产品 3 首任推广产品}
2:非业务部门
(绩效奖金 可以升降薪资)
结论:不是好人就有好报,而是好报造就好人!
一个伟大的制度可以让一群平凡的人变得伟大!
一个糟糕的制度可以让一群伟大的人变得平凡!
4 :朝夕制度
朝令夕改的危害
A 等 B 拖
结论: 只要决定了就是对的,错的也是对的,透过错误的执行,培养强大的执行惯性。
华为的三化原则:
1 僵化 2 优化 3 固化
结论:制度是大家的共识,神圣不可侵犯,改制度就是伤筋动骨,重大的制度要升级成企业的基本法,视为制度中的制度。
文化原因
文化是自然影响力,润物细无声,乐意抢占人的心智。牵引人的思想,驱动人的行为。
问题:你的公司有没有触动人心的神圣使命?
使命:就是为什么存在?
赚钱只是结果,不是根本的目的和意义,使命感是一个人和一个单位最大的源动力和存在的理由。
使命的理由:
1) 我们为谁而工作?
1 为客户 创造价值
2 为同仁 搭建平台
3 为股东 带来收益
4 为社会 做出贡献
使命是凝聚众人最神圣的理由!
注意:做企业文化不是做文字游戏,而是境界的深刻度的体现。
1 使命驱动 2 贵人相助 3 焦点利众
2 ) 有没有吸引人心的宏伟愿景?
能够和你走到最后的肯定是认可你愿景的人。
制定愿景三大因素:
1 有时间限制 2 有冲击力 3 利益承诺
3)有没有统一人心的价值取向?
4)有没有牵引人心的理念导向?
如:管理理念→对下服务,对上服从
创造教派般的企业文化。
教主→圣经→信徒(举例)
1 使命∕使命宣言∕使命感故事
2 愿景∕愿景陈述
3 核心价值观
4 工作理念
5 营销理念
6服务理念
7 品质理念
8 团队理念
9 用人理念
10 管理理念
11 成长理念
12发展理念
13 执行理念
结论:光有 制度没有文化,要么执行有力,要么执行崩盘;光有文化没有制度,要么自然推动,要么软弱无力。
问题:为什么有文化却没有力量?
1 文化本身的问题
A 假文化 文化没有神圣性
B 虚文化 文化引领行为 行为支撑文化
C 杂文化 文化要有纯粹性
D 俗文化 没有崇敬感
做文化要有牵引力和推动力
F 表文化 没有驱动力
做企业文化要具备三入境界:
入眼 入手 入心
2 文化传承的问题
A核心领导不够坚定
B 没有文化传承团队
C 没有系统的推动模式
D 没有始终如
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