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总裁执行风暴课程笔记整理 执行就是不折不扣的拿到成果 任务 ≠ 成果 ↓ ↓ 被动 主动 ↓ ↓ 走过程 做结果 ↓ ↓ 找借口 找方法 ↓ ↓ 负引发 正引发 做了×100=0分 做到×1=100分 做了≠做到 养成成果第一惯性（习惯） 结论：如果完成任务可以原谅，下属就不会为有无价值而负责任；如果过程到位（没有拿到成果）还能拿到奖励，就无形中培养了下属的任务习惯。 提醒：一定养成成果第一惯性！ 执行不力的三大原因： 制度原因 领导原因 领导大还是制度大？ 结论： 领导权力大 制度的威力就小 领导权力小 制度的威力就大 淡化权力 强化制度 强化权力 淡化制度 模糊制度 模糊→分歧→内耗→不了了之→负面惯性（建议成立制度委员会） 注意： A：制度是否量化到数字？ B：量化的数字是否合理？ C：合理的是否达成共识？ D：共识的是否有效的贯彻？ F：有效的贯彻是否有效的坚决执行？ 执行：执行制度最有效的方式就是发生与制度相符合的事情，坚决执行并大肆宣扬。 结论：你敢，他就不敢；你不敢，他就敢。 你越敢，他就越不敢，你越不敢，他就越敢。 ‘养病’制度 为什么员工会养病？ 结论：‘薪酬体系’和激励机制出了问题 提醒： 1：业务人员：A：偏低偏高原则（基本报酬偏低 业务提成偏高） ↓中等水平 ↓中等水平 结论：薪酬制度决定了员工的焦点和行为。 B：阶梯式升降 （越多越高 越少越低原则） 结论：好制度就是让好人坚定的留下来，坏人赶紧走出去！ C：领导奖金 为什么领导者不关心团队的绩效？ 结论：因为领导者与团队的绩效没有直接对应的利益关系。 业务领导者的奖金应该来自业务团队佣金的总和进行提成 应该高提成的产品｛1明星产品 2 利润产品 3 首任推广产品｝ 2：非业务部门 （绩效奖金 可以升降薪资） 结论：不是好人就有好报，而是好报造就好人！ 一个伟大的制度可以让一群平凡的人变得伟大！ 一个糟糕的制度可以让一群伟大的人变得平凡！ 4 ：朝夕制度 朝令夕改的危害 A 等 B 拖 结论： 只要决定了就是对的，错的也是对的，透过错误的执行，培养强大的执行惯性。 华为的三化原则： 1 僵化 2 优化 3 固化 结论：制度是大家的共识，神圣不可侵犯，改制度就是伤筋动骨，重大的制度要升级成企业的基本法，视为制度中的制度。 文化原因 文化是自然影响力，润物细无声，乐意抢占人的心智。牵引人的思想，驱动人的行为。 问题：你的公司有没有触动人心的神圣使命？ 使命：就是为什么存在? 赚钱只是结果，不是根本的目的和意义，使命感是一个人和一个单位最大的源动力和存在的理由。 使命的理由： 1） 我们为谁而工作？ 1 为客户 创造价值 2 为同仁 搭建平台 3 为股东 带来收益 4 为社会 做出贡献 使命是凝聚众人最神圣的理由！ 注意：做企业文化不是做文字游戏，而是境界的深刻度的体现。 1 使命驱动 2 贵人相助 3 焦点利众 2 ） 有没有吸引人心的宏伟愿景？ 能够和你走到最后的肯定是认可你愿景的人。 制定愿景三大因素： 1 有时间限制 2 有冲击力 3 利益承诺 3）有没有统一人心的价值取向？ 4）有没有牵引人心的理念导向？ 如：管理理念→对下服务，对上服从 创造教派般的企业文化。 教主→圣经→信徒（举例） 1 使命∕使命宣言∕使命感故事 2 愿景∕愿景陈述 3 核心价值观 4 工作理念 5 营销理念 6服务理念 7 品质理念 8 团队理念 9 用人理念 10 管理理念 11 成长理念 12发展理念 13 执行理念 结论：光有 制度没有文化，要么执行有力，要么执行崩盘；光有文化没有制度，要么自然推动，要么软弱无力。 问题：为什么有文化却没有力量？ 1 文化本身的问题 A 假文化 文化没有神圣性 B 虚文化 文化引领行为 行为支撑文化 C 杂文化 文化要有纯粹性 D 俗文化 没有崇敬感 做文化要有牵引力和推动力 F 表文化 没有驱动力 做企业文化要具备三入境界： 入眼 入手 入心 2 文化传承的问题 A核心领导不够坚定 B 没有文化传承团队 C 没有系统的推动模式 D 没有始终如